Es genügt nicht, und ist auch nicht nötig, all die  psycho­lo­gi­schen Entschei­dungs­fal­len zu kennen. Mit diesem einfa­chen Prin­zip, umge­hen Sie die Fallen. Anfangs etwas unge­wohnt, wird es schnell zur Routine.

Die häufigste Ursache für Fehlentscheidungen

‍Entschei­der werden durch irrele­vante, situa­tive Fakto­ren erheb­lich beein­flusst. Ausstrah­lung und Stimme einer Person können mehr Wirkung haben, als der Inhalt des Vorge­tra­ge­nen. Entschei­dungs­er­geb­nisse hängen vom Wetter ab — oder von der Tages­zeit, zu der sie getrof­fen werden.

Das Entschei­den komple­xer Fragen erschöpft den Vorrat an menta­ler Ener­gie schnell. Die Folge sind — je nach Persön­lich­keit des Entschei­ders — zu defen­sive oder zu riskante Entscheidungen.

Das Prin­zip des zwei­stu­fig-regel­ba­sier­ten Entschei­dens ist die Grund­lage für das Tref­fen kluger Entschei­dun­gen. Es elimi­niert oder redu­ziert das Risiko der meis­ten psycho­lo­gi­schen Entschei­dungs­fal­len. Mehr zu diesen Fallen finden Sie, unter ande­rem, in den Veröf­fent­li­chun­gen und Büchern von Dobelli, Ariely, Kahne­mann und Taleb.

Trainings und Workshops

Kluges Entscheiden

Verbes­sern Sie die Entschei­dungs­kom­pe­tenz Ihrer Orga­ni­sa­tion. Redu­zie­ren Sie Entschei­dungs­kon­flikte, Fehl­ent­schei­dun­gen, Über­ana­lyse und Meetings ohne Resultate.

Tref­fen Sie (als Orga­ni­sa­tion) wich­tige und wieder­keh­rende Entschei­dun­gen in zwei Schrit­ten. Im ersten Schritt defi­nie­ren Sie eine Entschei­dungs­me­cha­nik und Entschei­dungs­kri­te­rien. Erst im zwei­ten Schritt wird die Entschei­dung getrof­fen. Nach Möglich­keit sind die Perso­nen, die den ersten Schritt ausfüh­ren andere, als dieje­ni­gen, die die spezi­fi­sche Entschei­dung treffen.

Die Vorteile:

  • Wenn Entschei­dun­gen nach einfa­chen, klaren Regeln getrof­fen werden, haben situa­tive und andere, nicht rele­vante Einfluss­fak­to­ren viel weni­ger Kraft. Mehr zu Entschei­dungs­re­geln. Die Regeln fungie­ren als Leit­plan­ken für die Entscheider.
  • Wird die Entschei­dungs­fin­dung in Entwick­lung und Anwen­dung der Entschei­dungs­re­geln (perso­nal, zeit­lich) getrennt, haben alter­na­tive-spezi­fi­sche Stör­fak­to­ren (zum Beispiel: Stimm­lage, Tattoos … eines Stel­len­kan­di­da­ten) keinen Einfluss auf die Formu­lie­rung der Regeln.
  • Die Fest­le­gung einer effi­zi­en­ten Mecha­nik (wer, was, wann, wie) spart letzt­lich Zeit und sichert Konsis­tenz über eine Reihe ähnli­cher Entscheidungsaufgaben.

Und ein Tip: Mit der Zeit kris­tal­li­sie­ren sich einige Grund­re­geln heraus für verschie­dene Entschei­dungs­fel­der. Andere sind sehr spezi­fisch für die jewei­li­gen Entschei­dungs­auf­ga­ben. Vari­ie­ren Sie die Grund­re­geln von Zeit-zu-Zeit und prüfen Sie den Effekt durch A/B‑Tests.

Drei Mana­ger unter­halb der Vorstands­ebene sind beauf­tragt, als Gremium, Projekt­vor­schläge zu prüfen und zu geneh­mi­gen — bzw. abzulehnen.

Vor der Einfüh­rung des zwei­stu­fig-regel­ba­sier­ten Entschei­dens (2S-RB‑E) benö­tig­ten sie von der ersten Vorlage bis zur Entschei­dungs­fin­dung durch­schnitt­lich sechs Monate. Ein Drit­tel der Vorschläge war vor einer Entschei­dung bereits hinfäl­lig. Jede Entschei­dungs­fin­dung benö­tigte zahl­rei­che Meetings sowie das Anfor­de­rung weite­rer Infor­ma­tio­nen und Anfor­dern und Verar­bei­ten zusätz­li­cher Infor­ma­tio­nen — oft in mehre­ren Schleifen.

Ein wesent­li­ches Problem war, dass das Gremium sich für ihre Entschei­dun­gen gegen­über dem Vorstand verant­wort­lich fühlte — aber dessen Erwar­tun­gen (die zudem zeit­lich fluk­tu­ier­ten) nicht klar verstand.

Bei der Einfüh­rung des 2S-RB‑E erar­bei­tete ein Bera­ter mit dem Vorstand fünf heuris­ti­sche Entschei­dungs­re­geln. Faust­re­geln, die den Entschei­dern die nötige Klar­heit und den erfor­der­li­chen Entschei­dungs­spiel­raum geben.

Die fünf Regeln wurden ergänzt durch drei weitere, die die Mecha­nik der Entschei­dungs­fin­dung betreffen.

Nach der Umset­zung konn­ten die Entschei­dun­gen durch­schnitt­lich einem Monat gefun­den werden. Der Zeit­auf­wand je Entschei­dung wurde in glei­chem Maße redu­ziert — und die Entschei­dungs­qua­li­tät gesteigert.

Die Regeln werden zwei­mal jähr­lich in ihrer Effi­zi­enz über­prüft und angepasst.

Zwei­stu­fig-regel­ba­sier­tes Entschei­den ist mäch­ti­ges Instru­ment zur Stei­ge­rung der Entschei­dungs­qua­li­tät in Orga­ni­sa­tio­nen. Setzen Sie es auf eine agile Art und Weise ein und um:

Erstel­len Sie eine Liste mit 3 wieder­keh­ren­den Entschei­dungs­the­men und 3 wich­ti­gen Einzel­ent­schei­dun­gen, die in der nächs­ten Zeit anstehen.

Setzen Sie das zwei­stu­fig-regel­ba­sierte Entschei­den jeden ande­ren Monat für ein wieder­keh­ren­des Thema und für eine Einzel­ent­schei­dung um. Nach 6 Mona­ten teilen Sie die Erfah­run­gen aller Betei­lig­ter und defi­nie­ren Regeln und Empfeh­lun­gen für die nächs­ten Schritte.