6 Denkhüte nach de Bono

Entscheiden mit De Bonos’ 6‑Hüte-Denken

Dies ist eine andere Problem­lö­sungs- und Entschei­dungs­technik nach de Bono. Anstatt in dreien werden hier Infor­ma­tionen und Einsichten in sechs Katego­rien gesam­melt. Dadurch entsteht ein noch tieferes Verständnis der Entschei­dungs­auf­gabe und der Alternativen.

Wofür stehen die 6 Hüte?

Blauer Hut — organi­sieren, strukturieren

Hier fragen wir: Wie können wir das Thema sinnvoll aufglie­dern, struk­tu­rieren, clustern? Welche Katego­rien können wir bilden?

Steht beispiels­weise eine Akqui­si­tion zur Entschei­dung an, bilden wir Katego­rien wie Kunden­be­zie­hungen, IT-Systeme, Stellen und Positionen, Stand­orte und Regionen … .

Weisser Hut — Fakten, Daten, Tatsachen

Hier sammeln wir alle “harten” Infor­ma­tionen, die für die Entschei­dung eine Rolle spielen: Umsätze, Produkte, laufende Projekte, regula­to­ri­sche Fragen … .

Roter Hut — Gefühle, Emotionen

Beim roten Hut äussern sich die Betei­ligten zu ihren Gefühlen, ihren Befürch­tungen und Hoffnungen.

Wir sammeln Aussagen wie:

• Das wird nicht gut gehen!
• Ich bin sehr optimistisch.

Wichtig dabei ist, nicht nach den Ursachen für diese Gefühle zu fragen. Es handelt sich dabei um Intui­tionen, um unbewusstes Erfah­rungs­wissen. Fragen nach den Gründen aktivieren das bewusste Denken, welches dann irgend­welche, halbwegs plausi­blen Gründe produ­zieren wird.

Schwarzer Hut — Risiken, Neben­wir­kungen, konkrete Befürchtungen

Dieser Teil fällt den Teilneh­mern meist am leich­testen. Er entspricht dem ersten Schritt im Risiko­ma­nage­ment, der Auflis­tung mögli­cher Risiken und unerwünschter Folge­wir­kungen. Die Liste wird Aspekte enthalten, wie:

• Die Öffent­lich­keit wird sich dagegen wehren.
• Ich glaube, wir überschätzen die Kaufkraft der Zielgruppe.
• Das Vorgehen wird recht­liche Probleme nach sich ziehen.

Gelber Hut — Optimismus, Chancen, Verbesserungen

Hier haben wir die andere Seite der Medaille mit dem schwarzen Hut: das positive, optimis­ti­sche Denken. Mental ist es für die

Ein Rezept dafür ist darauf zu achten, dass die Teilnehmer beim gelben Hut-Denken ausge­ruht sind. Wir takten den Gesamt­ab­lauf stets so, dass das Gelbe-Hüte-Denken entweder ganz am Anfang — oder nach einer längeren Pause ansteht.

Beispiele in diesem Feld sind:

• Durch die Akqui­si­tion können wir unsere bestehenden Produkte auch im Kunden­seg­ment X anbieten.
• Wir bekommen enorme Syner­gien durch Übertra­gung unserer Digita­li­sie­rungs­kom­pe­tenz auf die neuen Fabriken.

Grüner Hut — Kreati­vität, Ideensuche

Dies ist eine Mini-Ideen­work­shop. Im Vergleich zum Gelber-Hut-Denken, bei dem Sie nur “einsam­meln”, können Sie hier Kreati­vi­täts­tech­niken oder erfin­de­ri­sches Denken (z. B. ASIT-Methode) einsetzen, um gezielt neue Chancen und Ideen zu entwickeln.

Von den Ergeb­nissen zur Entscheidung

Bitten Sie die Teilnehmer, sich auf die z. B. 12 wichtigsten von allen Gelber-Hut- und Schwarzer-Hut-Punkten zu einigen. Diese lassen Sie dann nach dem Wirkungs­vektor (z. B.: +50, +20, +10, +2, +1, ‑1, ‑2, ‑10, ‑20, ‑50) beurteilen. 

Also wie stark unter­stützt der Punkt die Entschei­dung — oder wie stark wider­spricht er ihr. Lassen Sie die Bewer­tung verdeckt durch­führen — und halten Sie auch die Zusam­men­fas­sung einst­weilen verdeckt.

Beson­ders anfällig für Störungen ist der Übergang von einem 6‑Hüte-Workshop zur Auswahl der Entscheidungsalternative.

Ein wesent­li­ches Problem des 6‑Hüte-Denkens ist der Zeitauf­wand bei Teament­schei­dungen zwischen zwei oder mehr Alter­na­tiven. Denn prinzi­piell wäre der komplette Ablauf für jede Entschei­dungs­al­ter­na­tive zu durchlaufen.

Wie Sie das 6‑Hüte-Denken und andere Entschei­dungs­tech­niken kompe­tent einsetzen, lernen Sie auch in unserem Entschei­dungs­tech­niken-Seminar.