Entscheidungstechniken

Pro-und-Contra-Liste

Die Pro-und-Contra-Liste ist die einfachste Entschei­dungs­technik. Das Gegen­über­stellen der Argumente für und wider eine Entschei­dungs­al­ter­na­tive kann schon Klarheit bringen. 

Pro-und-Contra-Liste zur Entscheidungsfindung

Inhalte

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Die Pro-und-Contra-Liste

Dies ist wohl die einfachste der klassi­schen Entschei­dungs­methoden. Nachdem Sie die zu entschei­dende Frage formu­liert haben, nehmen Sie ein Blatt (Papier, Word …) und teilen es in zwei Spalten. Eine Spalte bekommt die Überschrift “Pro” und die andere die Überschrift “Contra”.

Als nächstes listen Sie in der Pro-Spalte alle Vorteile und Chancen, alle Argumente für die Entschei­dung auf. In der Contra-Spalte tragen Sie die Nachteile und mögli­chen Risiken ein. Oft zeigt die Gegen­über­stel­lung bereits welche Option Sie bevor­zugen (sollten).

Beispiele für Pro-und-Contra-Entscheidungsfragen

  • Sollte ich das neue Auto kaufen – oder nicht?
  • Sollen wir jetzt in eine eigene Immobilie inves­tieren – oder nicht?
  • Soll ich das Joban­gebot des Wettbe­wer­bers annehmen – oder nicht?
  • Sollen wir den Preis für Produkt P um 20% reduzieren oder nicht?
  • Sollen wir den Liefe­ranten für Material M wechseln oder nicht?
  • Sollen wir Software S einführen oder nicht?

Bewer­tung der Pro-und-Contra-Argumente

In einer fertigen Pro-und-Contra-Tabelle haben Sie wichtige und weniger wichtige Argumente. Sie können nun die verschie­denen Argumente mit Punkten bewerten, zum Beispiel auf einer Skala von 1 bis 5 — oder mit einer verein­fachten Fibonacci-Reihe (1, 2, 5, 10, 20, 50, 100). Dabei suchen Sie sich das gefühlt unwich­tigste Argument heraus und geben ihm den niedrigsten Wert (die 1).

Anschlie­ßend bewerten Sie die restli­chen Argumente relativ zum schwächsten. Also: wenn Argument 15 mit 1 Punkt bewertet ist, wieviele Punkte verdienen dann Argumente 1, 2, 3 und so weiter?

Sind alle Argumente bewertet, addieren Sie die Punkte je Spalte auf und verglei­chen die Summen. Die Spalte mit dem höchsten Wert zeigt wissen­schaft­lich objektiv die beste Entschei­dung. NATÜRLICH NICHT — aber die Werte geben Ihnen eine Idee.

Pro-und Contra: Entschei­dung zwischen mehr als zwei Alternativen

Die einfache Pro-Contra-Liste funktio­niert, wenn es um eine binäre, eine “Tun-oder-lassen-Entschei­dung” geht. Müssen Sie zwischen mehreren Alter­na­tiven entscheiden (Porsche oder Maserati), können Sie, zum Beispiel, eine Pro-Contra-Liste je Alter­na­tive erstellen. Für jede Alter­na­tive berechnen Sie die Diffe­renz zwischen Pro- und Contra-Punkten. Die Alter­na­tive mit der höchsten Diffe­renz, den stärksten Pros und den schwächsten Contras, gewinnt.

Kopf und Bauch­ge­fühl kombinieren

Alter­nativ zu den Punkt­be­wer­tungen können Sie auch “rechts-hirnig” vorgehen und die Intui­tion stärker anspre­chen. Zum Beispiel können Sie in einem Raum die Alter­na­tive durch eine Person oder ein Möbel darstellen lassen. Stellen Sie sich auf halbe Strecke zwischen die Person oder das Möbel und die am weitesten entfernte Wand. Nun lesen Sie Argument für Argument vor und verän­dern jedes Mal Ihren Abstand “zur Alter­na­tive” abhängig davon, wie stark das Argument Sie anzieht oder  abstößt.

Notieren Sie jeweils die Entfer­nung in Verhält­nis­zahlen. Sind die Anzie­hungs-Abstos­sungs­kräfte neutral, bleiben Sie auf Ihrer Position und notieren für das Argument eine Null.
Zieht Sie das Argument um 50% der Entfer­nung hin zum Argument, notieren Sie +0,5; stößt es Sie um 50% der Entfer­nung zwischen Neutral­po­si­tion und Wand ab, notieren Sie ‑0,5. Entspre­chend für andere Entfernungsinkremente.

Pro-und-Contra-Methode bei mehreren Entscheidern

Wenn eine sogenannte “multi­per­so­nale” Entschei­dung, also eine Team- oder Gremi­en­ent­schei­dung zu treffen ist, wieder­holen Sie den Ablauf mit allen betei­ligten Entscheidern.

Die erste wichtige Voraus­set­zung ist, dass Sie klare, abgrenz­bare Alter­na­tiven definiert haben. Und das in einer überschau­baren Zahl. Bei Entschei­dungs­fragen wie:

“Geben wir den Auftrag an Anbieter A oder Anbieter B?” oder
“Ersetzen wir die vorhan­dene Produk­ti­ons­an­lage diese oder nächstes Fiskaljahr”

ist das gegeben. Hat die Entschei­dungs­frage dagegen einen offenen Charakter, wie “Welche Maßnahmen führen wir durch, um unser Wachs­tums­ziel im nächsten Jahr zu errei­chen?” kann keine Pro-Contra-Liste erstellt werden.

Die zweite Voraus­set­zung ist, dass die Entscheider ein gutes Verständnis der Auswir­kungen der verschie­denen Alter­na­tiven besitzen. Fehlen für die Entschei­dungs­technik kriti­sche Pro- oder Contra-Argumente, können gravie­rende Fehlent­schei­dungen folgen.

Entschei­dungs­ziele bei der Pro-und-Contra-Methode

Bei einer Gewich­tung der Argumente ist zentral, die Entschei­dungs­ziele geklärt und verstanden zu haben. Worauf kommt es uns an? Was sind die wichtigsten Ziele? Was sind Ausschluss­kri­te­rien und Randbe­din­gungen, die zu erfüllen sind. Welche Merkmale müssen erfüllt sein — oder dürfen nicht auftreten.

Diese Methode macht nicht immun gegen psycho­lo­gi­sche Entschei­dungs­fehler oder Entschei­dungs­ma­ni­pu­la­tion. Beispiels­weise können die Betei­ligten — je nach Zielset­zung — Argumente für die eine oder andere Seite nicht erwähnen — oder Argumente, die auf falschen Infor­ma­tionen oder Folge­rungen basieren, einbringen. Der zweite Hebel für Entschei­dungs­ma­ni­pu­la­tionen ist die Gewichtung.

Beachten Sie dabei, dass solche Verfäl­schungen nicht unbedingt beabsich­tigt sein müssen. Wenn wir intuitiv einer Entschei­dungs­al­ter­na­tive deutlich stärker zuneigen, kann unser Unter­be­wusst­sein den Prozess manipu­lieren — und wir glauben, dass alles ganz objektiv abläuft.

Entschei­dungs­ver­zer­rungen

Auch hier bietet die Methode keinen beson­deren Schutz. Nehmen wir als Beispiel die “Verfüg­bar­keits­heu­ristik”. Dahinter steckt die Beobach­tung, dass wir uns durch vom Gedächtnis beson­ders leicht abruf­bare Infor­ma­tionen überpro­por­tional beein­flussen lassen. Solche Infor­ma­tionen können eigene Beobach­tungen, aktuelle Medien­be­richte oder Ähnli­ches sein.

Nehmen wir an, Sie überlegen, wie Sie einen größeren Geldbe­trag anlegen werden. Eine Option wäre eine Wohnung zu kaufen und diese zu vermieten. Kürzlich haben Sie im Fernsehen eine Repor­tage über Mietno­maden gesehen. Diese Infor­ma­tion überla­gert nun alle anderen Vor- und Nachteile einer solchen Anlage­form. Sie werden sich mit hoher Wahrschein­lich­keit dagegen entscheiden.

In Ihrer Pro-und-Contra-Liste werden Sie wahrscheinlich:

  • dieses Risiko (beson­ders seine Eintritts­wahr­schein­lich­keit) als unrea­lis­tisch hoch  bewerten.
  • weitere ähnlich gelagerte Risiken finden, die Ihnen ansonsten nicht einge­fallen wären.
  • weniger Vorteile auflisten, als Ihnen ohne die Repor­tage einge­fallen wären.

Wie können Sie diese Entschei­dungs­technik effek­tiver einsetzen?

  • Entwi­ckeln Sie die Listen (bei beruf­li­chen Themen) immer mit mindes­tens drei Teilneh­mern. So hebeln Sie verschie­dene kogni­tive Entschei­dungs­fallen aus.
  • Vervoll­stän­digen Sie die Listen nicht in der Gruppe, sondern indivi­duell. So vermeiden Sie, dass Harmonie- oder Dominanz­be­dürf­nisse in der Gruppe das Ergebnis beeinflussen.
  • Dasselbe gilt für die Gewich­tung: besser verdeckt als offen durchführen.
  • Lassen Sie Menschen, die das Entschei­dungs­thema verstehen, aber kein Inter­esse am Ergebnis haben teilnehmen. Ideal ist, wenn die Gewich­tung ausschließ­lich durch nicht invol­vierte Teilnehmer durch­ge­führt wird.
  • Eventuell können Sie die Vor- und Nachteile von verschie­denen Teilneh­mern zusammen stellen lassen. Die Aufgabe, eine möglichst komplette Liste von Vor- oder Nachteilen zu erstellen lädt weniger dazu ein, eine Position zu beziehen und zu verteidigen.
  • Klären Sie vorab, welche Rolle das Ergebnis der Entschei­dungs­technik spielen wird. Liefert die Methode die Entschei­dung? Was passiert, wenn sie der Intui­tion der “mächtigsten” Betei­ligten wider­spricht? Vermeiden Sie eine Situa­tion, bei der das Ergebnis letzt­lich ignoriert wird. Sie würden beim nächsten Fall nicht mehr auf das Engage­ment der Betei­ligten zählen können

Autor

Dietmar Gamm - Entscheidungsexperte
Dietmar Gamm, M.Sc., Dipl.-Ing. ist internationaler Experte für effektives Entscheiden in Organisationen. Er leitet Trainings und moderiert Workshops in Deutsch, Englisch und Französisch.

Unbekannte Begriffe?

Falls Ihnen irgendwelche Begriffe oder Konzepte nicht geläufig sind, finden Sie hier Erklärungen:

Übrigens ...

Alle Entscheidungstechniken hängen davon ab, dass sie mit richtigem, neutralem und vollständigem Input "gefüttert" werden.

Das ist ihre größte Schwäche. Denn die Menschen, die sie nutzen, sind nicht objektiv und rational. Sie sind allgemein tendenziös, manipulierbar, unzureichend informiert und machen logische Fehler.

Die Folgen von Fehlentscheidungen können katastrophal sein, siehe Dieselgate.

Das SolidDecisions-Framework sorgt dafür, dass diese Einflüsse minimiert und die Entscheidungsqualität gesteigert wird.
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