Entscheidungstechniken

Nutzwert­ana­lyse

Dieses Werkzeug hilft Einzelnen oder Teams, anhand klarer und gewich­teter Krite­rien die beste Alter­na­tive zu ermit­teln. Die Excel-Vorlage spart dabei Zeit und gibt den Ablauf vor.

Nutzwertanalyse - Bewertung der Entscheidungsalternativen - Excel-Vorlage

Inhalte

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Was ist eine Nutzwertanalyse?

Die Nutzwert­ana­lyse ist eine quanti­ta­tive Entschei­dungs­hilfe. Je nach Situa­tion ergänzt, integriert oder ersetzt sie monetäre Entschei­dungs­tech­niken, wie Kosten-Nutzen-Vergleichs­rech­nungen oder Inves­ti­ti­ons­rech­nungen. Sie wird einge­setzt, wenn nicht-monetäre Krite­rien für die Entschei­dungs­findung eine wichtige Rolle spielen, die Entschei­dung aber nicht der Intui­tion, dem Bauch­ge­fühl überlassen werden soll oder kann.

Der Begriff “Nutzwert” beschreibt den Wert einer Entschei­dungs­al­ter­na­tive (z. B. Standort A als eine von 3 Optionen) im Hinblick auf eines von mehreren Entschei­dungs­kri­te­rien (z. B. Entfer­nung zur Autobahn, Verfüg­bar­keit von quali­fi­zierten Mitar­bei­tern). Dieser Wert wird als relative Größe angegeben. Also nicht in Euro oder Dollar, sondern nach dem Muster: “Wenn Alter­na­tive A das Krite­rium 1 mit 5 Punkten erfüllt, dann erfüllt Alter­na­tive B das Krite­rium 1 zweimal so gut, erhält also 10 Punkte”.

Anwen­dungs­bei­spiele

Im Prinzip könnten Nutzwert­ana­lysen für die trivi­alsten Entschei­dungs­fragen durch­ge­führt werden. In der Praxis wird die Methode für komplexe Entschei­dungen mit hoher Tragweite verwendet.

Beispiele  sind:

  • Neue Märkte priorisieren
  • Make-or-Buy Entschei­dungen treffen
  • Vertriebs­ka­näle auswählen
  • Perso­nal­aus­wahl-Entschei­dungen
  • Stand­ort­aus­wahl
  • Entwick­lungs­pro­jekte priorisieren
  • Hard- und Software Inves­ti­tionen entscheiden
  • Liefe­ranten auswählen

Manche Fach- und Führungs­kräfte haben sich angewöhnt, auch bei Entschei­dungs­fragen von gerin­gerer Tragweite eine schnelle Nutzwert­ana­lyse durchzuführen.

Der Begriff “Nutzwert” beschreibt den Wert einer Entschei­dungs­al­ter­na­tive im Hinblick auf eines von mehreren Krite­rien. Dieser Wert wird als relative Größe angegeben. Also nicht in Euro oder Dollar, sondern nach dem Muster: “Wenn Alter­na­tive A das Krite­rium 1 mit 5 Punkten erfüllt, dann erfüllt Alter­na­tive B das Krite­rium 1 zweimal so gut, erhält also 10 Punkte”.

Vor der Anwendung

Bevor Sie eine Nutzwert­ana­lyse starten, sollten Sie sich die folgenden Fragen beantworten:

  • Was konkret ist das Entscheidungsproblem?
  • Ist das Ergebnis der Nutzwert­ana­lyse die verbind­liche Entschei­dung? Oder welche Rolle spielt sie für die Entscheidungsfindung?
  • Können Sie eindeu­tige, vonein­ander unabhä­nige Entschei­dungs­op­tionen definieren?
  • Können Sie eindeu­tige, vonein­ander unabhän­gige Entschei­dungs­kri­te­rien definieren?
  • Wie gehen wir ggf. mit einer betriebs­wirt­schaft­li­chen, monetären Vergleichs­rech­nung um? Integrieren wir deren Ergeb­nisse – oder bleiben sie vorerst aussen vor?
  • Sollte die Analyse von einer Einzel­person oder einem Gremium durch­ge­führt werden? Wer muss, wer sollte betei­ligt sein?

Das Vorgehen

1 — Entschei­dungs­thema, Entschei­dungs­ziele und ‑mechanik

Diese Art von geschäft­li­chen Entschei­dungen ist grund­sätz­lich mit Unsicher­heiten und Unklar­heiten verbunden. Sie erzeugen Folge- und Neben­wir­kungen , die nicht — oder schwer — vorher­sehbar sind. Oft werden auch die gesetzten Entschei­dungs­ziele nicht — oder nicht vollständig — erreicht; wenn es im Vorfeld überhaupt möglich war, die Ziele klar und eindeutig festzulegen.

Zum Entschei­dungs­thema ist wichtig, zu klären und schrift­lich festzu­halten, was, warum entschieden werden soll. Zum Beispiel so:

“Die Nachfrage nach unseren Produkten übersteigt unsere derzei­tige Produk­ti­ons­ka­pa­zität. Wir erwarten, dass sie auch in den nächsten Jahren deutlich wachsen wird. Der Vorstand hat deshalb beschlossen, in ein neues Werk zu inves­tieren. Unsere Logistik-Analyse hat ergeben, dass, um Umwelt­be­las­tung und Logis­tik­kosten zu minimieren, das neue Werk im Raum Köln-Bonn angesie­delt werden soll. Wir haben uns nach mögli­chen Indus­trie-Grund­stü­cken umgesehen und vier passende Stand­orte gefunden. Nun geht es darum, mit einer Nutzwert­ana­lyse heraus­zu­finden, welcher dieser Stand­orte mittel- und langfristig am attrak­tivsten für uns ist. Das Ergebnis der Nutzwert­ana­lyse wird ohne weitere Betrach­tungen umgesetzt.”

Die Festle­gung der überge­ord­neten Entschei­dung­ziele kann im Vorfeld oder im Rahmen der Durch­füh­rung der Nutzwert­ana­lyse erfolgen. Diese können aus Unter­neh­mens­zielen oder strate­gi­schen Zielsys­temen, wie der Balanced Score­card, abgeleitet werden. Ein agileres Vorgehen dazu erläu­tere ich Ihnen weiter unten.

Die Entschei­dungs­me­chanik beschreibt, wie die verschie­denen Instru­mente der Entschei­dungs­findung inein­ander greifen. Beispiel:

“Es wurde bereits eine betriebs­wirt­schaft­liche Vergleichs­rech­nung durch­ge­führt. Deren Ergeb­nisse sollen uns bei der Durch­füh­rung der Nutzwert­ana­lyse nicht beein­flussen. Deshalb erhalten wir sie nicht. Ein Gremium aus zwei Vorständen, dem Logistik- und dem Produk­ti­ons­leiter wird die betriebs­wirt­schaft­liche Analyse und unsere Nutzwert­ana­lyse als Grund­lagen für die Entschei­dungs­findung verwenden, ist jedoch nicht an deren Resul­tate gebunden.”

2 — Erhebung von Entschei­dungs­zielen und ‑krite­rien

Wie schon erwähnt, können die Entschei­dung­ziele entweder vorge­geben sein — oder im Rahmen der Nutzwert­ana­lyse entwi­ckelt werden. Wichtige Entschei­dungs­themen berühren überge­ord­nete Ziele der Organi­sa­tion — und es gibt spezi­fi­sche Ziele, die mit dem konkreten Entschei­dungs­thema verbunden sind. Wenn Ihre Organi­sa­tion ihre strate­gi­schen Ziele zum Beispiel mit einer Balanced Score­card (BSC) struk­tu­riert, prüfen Sie, welche der BSC-Ziele von der zu treffenden Entschei­dung berührt werden.

Für die spezi­fi­schen Entschei­dungs­ziele verwenden wir bei Aufträgen meist einen Ansatz aus dem agilen Projekt­ma­nage­ment, die sogenannten “User Stories”. Dabei erstellen unsere Klienten eine Liste sogenannter Stake­holder, oder Personas. Das sind

  • Personen, bei denen das Errei­chen ihrer eigenen Ziele durch das Entschei­dungs­er­gebnis beein­flusst wird. Bei der Stand­ort­ent­schei­dung können das sein: Produk­ti­ons­in­ge­nieure, Logis­tiker, Perso­nal­be­schaffer, Betriebs­räte, Quali­täts- und Sicherheitsmanager … .
  • Personen, die Kennt­nisse und Erfah­rungen besitzen, die für die Entschei­dung wertvoll sein können.

Anschlie­ßend fragen sie die wichtigsten Stake­holder, welche Anfor­de­rungen oder Bedürf­nisse sie an das Entschei­dungs­er­gebnis haben. Diese werden dann als “Stories” in folgendem Format notiert:

“Als [Stakeholder/Persona] erwarte ich, dass [Anfor­de­rung], damit [Begrün­dung]”. Bezogen auf unser Standort-Beispiel:

“Als [Perso­nal­be­schaffer] erwarte ich, dass [am Standort alle Schul­formen und Kinder­gärten vorhanden sind], damit [inter­es­sierte Kandi­daten bereit sind, dorthin zu ziehen.]”

Der Story-Ansatz hat zwei wesent­liche Vorteile:

  • Das Risiko, wichtige Stake­holder und deren Anfor­de­rungen zu ignorieren, ist minimiert. Die Entschei­dungs­qua­lität sollte davon profitieren.
  • Werden die Anfor­de­rungen, Ziele und Krite­rien so ganzheit­lich und trans­pa­rent erfasst, ist das Risiko, dass sich die Präfe­renzen von Einzel­per­sonen durch­setzen, gering.

Die nächsten Schritte bestehen darin, die erhobenen Ziele und Anforderungen

  • zu de-dupli­zieren,
  • Ähnliche zusam­men­zu­fassen,
  • die Wichtigsten (maximal 12) zu identi­fi­zieren und
  • relativ zuein­ander zu gewichten.

Über den folgenden Link können Sie die Excel-Vorlage für die folgenden Schritte herunterladen.

3 — Gewich­tung der Entscheidungskriterien

Nutzwertanalyse - Kriterien Gewichten
Nutzwert­ana­lyse: Entschei­dungs­kri­te­rien auflisten und gewichten

Für die Gewich­tung stehen verschie­dene Ansätze zur Verfü­gung. In einer Entschei­dungs­ta­belle — oder Entschei­dungs­ma­trix — werden die Krite­rien unter­ein­ander in die erste Spalte eingetragen.

  • Im einfachsten Fall behan­deln Sie die Krite­rien als gleich­wertig. Warum die Entschei­dungs­qua­lität darunter nicht unbedingt leidet, erfahren Sie weiter unten.
  • Die nächste Möglich­keit ist, Sie verteilen 100% (oder 100 Punkte) nach gefühlter Wichtig­keit auf die verschie­denen Kriterien.
  • Ein komple­xerer Ansatz ist der paarweise Vergleich. Hierbei verglei­chen Sie jedes Krite­rium mit jedem anderen – und teilen eine feste Punkt­zahl (zum Beispiel 5 Punkte) – entspre­chend ihrer gefühlten Wichtig­keit – auf die beiden beiden Krite­rien auf. Die Summe, die jedes Krite­rium dabei enthält, geteilt durch die insge­samt verge­benen Punkte, ist sein relatives Gewicht. Wenn Sie so vorgehen möchten, sollten Sie eine mit Formeln hinter­legte Kalku­la­ti­ons­ta­belle verwenden. Die hier darge­stellte Tabel­len­kal­ku­la­ti­ons­datei können Sie unten herunterladen.

An diesem Punkt haben Sie also eine Entschei­dungs­ta­belle, in der Sie in der ersten Spalte die verschie­denen Krite­rien, nicht mehr als 12 davon, stehen haben. In der Spalte ganz rechts steht zu jedem Krite­rium sein relatives Gewicht.

4 — Entschei­dungs­al­ter­na­tiven in der Nutzwertanalyse

Nachdem die Krite­rien nun versorgt sind, befassen Sie sich mit den verschie­denen Alter­na­tiven oder Optionen. Für eine sinnvolle Durch­füh­rung der Nutzwert­ana­lyse ist wichtig, eine begrenzte Anzahl Alter­na­tiven zu betrachten. Üblich sind 4 bis 6 Optionen — mehr als 8 sollten es nicht sein. Falls nötig sind die Alter­na­tiven in einem Elimi­na­ti­ons­pro­zess auf eine handhab­bare Zahl zu reduzieren.

In der Entschei­dungs­ma­trix tragen Sie nun in der ersten Zeile die verschie­denen Optionen, von links nach rechts, in die Spalten­titel ein. Wenn Sie die Nutzwert­ana­lyse im Rahmen eines Workshops durch­führen, sollten die Teilnehmer Infor­ma­tionen erhalten haben, die die verschie­denen Optionen erläu­tern. Es kann sinnvoll sein, nach der Erläu­te­rung eine Frage­runde abzuhalten.
Die Entschei­dungs­ta­belle enthält zu jeder Alter­na­tive zwei Unter­spalten. In die erste wird die Punkt­be­wer­tung zu jedem Krite­rium einge­tragen. Die zweite enthält eine Formel, die die Punkt­zahl mit dem Krite­ri­en­ge­wicht multipliziert.

5 — Punkt­be­wer­tung und Berech­nung der Nutzwerte

Entscheidungsfindung mit der Nutzwertanalyse - Bewertung der Alternativen anhand der Entscheidungskriterien

Die nächste Aufgabe ist, für jede Alter­na­tive zu bewerten, in welchem Ausmaß sie die einzelnen Krite­rien erfüllt. Dazu brauchen wir eine Skala. Häufig kommen Skalen von 1 bis 5 oder von 1 bis 10 zum Einsatz. Dabei bedeutet der höhere Wert die maximale Erfül­lung der Ansprüche des Kriteriums.

Die Teilnehmer disku­tieren unstruk­tu­riert, welches die angemes­sene Punkt­be­wer­tung ist und versu­chen sich zu einigen. Dies ist der am meisten verbrei­tete Ansatz, der jedoch erheb­liche Schwä­chen hat.
Zum Beispiel löst die erste Teilneh­merin, die eine Meinung äussert, einen sogenannten “Anker­ef­fekt” aus. Die weiteren Teilnehmer werden unbewusst und ungewollt durch ihren Vorschlag beein­flusst. Dazu kommen gruppen-psycho­lo­gi­sche Effekte, wie Harmonie- oder Dominanz­streben. Im zweiten Fall setzt sich die aggres­sivste oder höher gestellte Person in der Gruppe durch.  Bei der Vorge­hens­weise gibt es dazu oft großen Zeitver­lust durch ausufernde Diskussionen.

Mögliche Alter­na­tiven zum Standard­ab­lauf sind:

  • Die Teilnehmer notieren ihren Wert verdeckt auf einem Zettel. Der Moderator sammelt die Bewer­tungs­zettel ein, ermit­telt und notiert den Mittel­wert. Ist die Gruppe groß genug, nehmen Sie statt dem arith­me­ti­schen Mittel den Median, also den Wert bei dem Hälfte der abgege­benen Punkt­werte darüber und die andere Hälfte darunter liegt.
  • Wie oben – jedoch decken die Teilnehmer ihre Punkt­werte auf, nachdem alle signa­li­siert haben, dass sie ihren Punkt­wert notiert haben. Liegen alle Werte dicht beein­ein­ander, wird der mittlere Wert festge­halten. Ansonsten erläu­tern zwei Personen mit am weitesten ausein­ander liegenden Werten Ihre Gründe und die Bewer­tung wird wieder­holt. Falls die Bewer­tungen beim zweiten Mal immer noch weit ausein­ander liegen, wird ein Mittel­wert oder Median genommen.

Die zweite Vorge­hens­weise lehnt sich an das agile Aufwands­schätzen, das sogenannte Planning Poker, im agilen Projekt­ma­nage­ment an. Aller­dings wird beim Planning Poker keine enge, lineare Skala (1 bis 5) verwendet, sondern eine modifi­zierte Fibonacci-Reihe. Wenn Sie eine große Sprei­zung der Wichtig­keit der verschie­denen Krite­rien feststellen, können Sie auch Planning Poker-Karten oder eine entspre­chende App (als iOS- und Android-Apps verfügbar) verwenden.

6 — “The winner is …” — Gesamt­nutzen der einzelnen Alternativen

Wenn Sie eine mit Formeln hinter­legte Kalku­la­ti­ons­ta­belle verwenden, erfolgt dieser Schritt automa­tisch: Die in Schritt 5 einge­tra­genen Punkt­werte werden mit den Krite­ri­en­ge­wichten multi­pli­ziert und für jede Alter­na­tive aufad­diert. Die Summe der gewich­teten Punkte für eine Alter­na­tive ist ihr Gesamtnutzen.

Die Alter­na­tive mit dem höchsten Gesamt­nutzen ist als Ergebnis der Nutzwert­ana­lyse die präfe­rierte Option.

Liegen die ermit­telten Gesamt­nutzen von zwei oder mehr Alter­na­tiven dicht beiein­ander, sollten diese als gleich­wertig betrachtet werden. Das Verfahren enthält insge­samt zu viele Schwä­chen und Unsicher­heiten, um in solchen Fällen eine klare Präfe­renz zu suggerieren.

Autor

Dietmar Gamm - Entscheidungsexperte
Dietmar Gamm, M.Sc., Dipl.-Ing. ist internationaler Experte für effektives Entscheiden in Organisationen. Er leitet Trainings und moderiert Workshops in Deutsch, Englisch und Französisch.

Unbekannte Begriffe?

Falls Ihnen irgendwelche Begriffe oder Konzepte nicht geläufig sind, finden Sie hier Erklärungen:

Übrigens ...

Alle Entscheidungstechniken hängen davon ab, dass sie mit richtigem, neutralem und vollständigem Input "gefüttert" werden.

Das ist ihre größte Schwäche. Denn die Menschen, die sie nutzen, sind nicht objektiv und rational. Sie sind allgemein tendenziös, manipulierbar, unzureichend informiert und machen logische Fehler.

Die Folgen von Fehlentscheidungen können katastrophal sein, siehe Dieselgate.

Das SolidDecisions-Framework sorgt dafür, dass diese Einflüsse minimiert und die Entscheidungsqualität gesteigert wird.
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