Die Pro-und-Contra-Liste

Dies ist wohl die einfachste der klas­si­schen Entschei­dungs­me­tho­den. Nach­dem Sie die zu entschei­dende Frage formu­liert haben, nehmen Sie ein Blatt (Papier, Word …) und teilen es in zwei Spal­ten. Eine Spalte bekommt die Über­schrift “Pro” und die andere die Über­schrift “Contra”.

Als nächs­tes listen Sie in der Pro-Spalte alle Vorteile und Chan­cen, alle Argu­mente für die Entschei­dung auf. In der Contra-Spalte tragen Sie die Nach­teile und mögli­chen Risi­ken ein. Oft zeigt die Gegen­über­stel­lung bereits welche Option Sie bevor­zu­gen (soll­ten).

Pro-Contra-Liste
Entschei­dungs­tech­nik Pro-Contra-Liste

Beispiele für Pro-und-Contra-Entscheidungsfragen

  • Sollte ich das neue Auto kaufen — oder nicht?
  • Sollen wir in eine eigene Immo­bi­lie inves­tie­ren — oder nicht?
  • Soll ich das Joban­ge­bot des Wett­be­wer­bers anneh­men — oder nicht?
  • Sollen wir den Preis für Produkt P um 20% redu­zie­ren oder nicht?
  • Sollen wir den Liefe­ran­ten für Mate­rial M wech­seln oder nicht?
  • Sollen wir Soft­ware S einfüh­ren oder nicht?

Bewertung der Pro-und-Contra-Argumente

In einer ferti­gen Pro-und-Contra-Tabelle haben Sie wich­tige und weni­ger wich­tige Argu­mente. Sie können nun die verschie­de­nen Argu­mente mit Punk­ten bewer­ten, zum Beispiel auf einer Skala von 1 bis 5 — oder mit einer verein­fach­ten Fibo­nacci-Reihe (1, 2, 5, 10, 20, 50, 100). Dabei suchen Sie sich das gefühlt unwich­tigste Argu­ment heraus und geben ihm den nied­rigs­ten Wert (die 1).

Anschlie­ßend bewer­ten Sie die rest­li­chen Argu­mente rela­tiv zum schwächs­ten. Also: wenn Argu­ment 15 mit 1 Punkt bewer­tet ist, wieviele Punkte verdie­nen dann Argu­mente 1, 2, 3 und so weiter?

Trainings und Workshops

Kluges Entscheiden

Verbes­sern Sie die Entschei­dungs­kom­pe­tenz Ihrer Orga­ni­sa­tion. Redu­zie­ren Sie Entschei­dungs­kon­flikte, Fehl­ent­schei­dun­gen, Über­ana­lyse und Meetings ohne Resultate.

Sind alle Argu­mente bewer­tet, addie­ren Sie die Punkte je Spalte auf und verglei­chen die Summen. Die Spalte mit dem höchs­ten Wert zeigt wissen­schaft­lich objek­tiv die beste Entschei­dung. NATÜRLICH NICHT — aber die Werte geben Ihnen eine Idee.

Pro-und Contra: Entscheidung zwischen mehr als zwei Alternativen

Die einfa­che Pro-Contra-Liste funk­tio­niert, wenn es um eine binäre, eine “Tun-oder-lassen-Entschei­dung” geht. Müssen Sie zwischen mehre­ren Alter­na­ti­ven entschei­den (Porsche oder Mase­rati), können Sie, zum Beispiel, eine Pro-Contra-Liste je Alter­na­tive erstel­len. Für jede Alter­na­tive berech­nen Sie die Diffe­renz zwischen Pro- und Contra-Punk­ten. Die Alter­na­tive mit der höchs­ten Diffe­renz, den stärks­ten Pros und den schwächs­ten Contras, gewinnt.

Kopf und Bauchgefühl kombinieren

Alter­na­tiv zu den Punkt­be­wer­tun­gen können Sie auch “rechts-hirnig” vorge­hen und die Intui­tion stär­ker anspre­chen. Zum Beispiel können Sie in einem Raum die Alter­na­tive durch eine Person oder ein Möbel darstel­len lassen. Stel­len Sie sich auf halbe Stre­cke zwischen die Person oder das Möbel und die am weites­ten entfernte Wand. Nun lesen Sie Argu­ment für Argu­ment vor und verän­dern jedes Mal Ihren Abstand “zur Alter­na­tive” abhän­gig davon, wie stark das Argu­ment Sie anzieht oder  abstößt.

Notie­ren Sie jeweils die Entfer­nung in Verhält­nis­zah­len. Sind die Anzie­hungs-Abstos­sungs­kräfte neutral, blei­ben Sie auf Ihrer Posi­tion und notie­ren für das Argu­ment eine Null.
Zieht Sie das Argu­ment um 50% der Entfer­nung hin zum Argu­ment, notie­ren Sie +0,5; stößt es Sie um 50% der Entfer­nung zwischen Neutral­po­si­tion und Wand ab, notie­ren Sie ‑0,5. Entspre­chend für andere Entfernungsinkremente.

Pro-und-Contra-Methode bei mehreren Entscheidern

Wenn eine soge­nannte “multi­per­so­nale” Entschei­dung, also eine Team- oder Gremien­ent­schei­dung zu tref­fen ist, wieder­ho­len Sie den Ablauf mit allen betei­lig­ten Entscheidern.

Die erste wich­tige Voraus­set­zung ist, dass Sie klare, abgrenz­bare Alter­na­ti­ven defi­niert haben. Und das in einer über­schau­ba­ren Zahl. Bei Entschei­dungs­fra­gen wie:

“Geben wir den Auftrag an Anbie­ter A oder Anbie­ter B?” oder
“Erset­zen wir die vorhan­dene Produk­ti­ons­an­lage diese oder nächs­tes Fiskaljahr”

ist das gege­ben. Hat die Entschei­dungs­frage dage­gen einen offe­nen Charak­ter, wie “Welche Maßnah­men führen wir durch, um unser Wachs­tums­ziel im nächs­ten Jahr zu errei­chen?” kann keine Pro-Contra-Liste erstellt werden.

Die zweite Voraus­set­zung ist, dass die Entschei­der ein gutes Verständ­nis der Auswir­kun­gen der verschie­de­nen Alter­na­ti­ven besit­zen. Fehlen für die Entschei­dungs­tech­nik kriti­sche Pro- oder Contra-Argu­mente, können gravie­rende Fehl­ent­schei­dun­gen folgen.

Entscheidungsziele bei der Pro-und-Contra-Methode

Bei einer Gewich­tung der Argu­mente ist zentral, die Entschei­dungs­ziele geklärt und verstan­den zu haben. Worauf kommt es uns an? Was sind die wich­tigs­ten Ziele? Was sind Ausschluss­kri­te­rien und Rand­be­din­gun­gen, die zu erfül­len sind. Welche Merk­male müssen erfüllt sein — oder dürfen nicht auftreten.

Diese Methode macht nicht immun gegen psycho­lo­gi­sche Entschei­dungs­feh­ler oder Entschei­dungs­ma­ni­pu­la­tion. Beispiels­weise können die Betei­lig­ten — je nach Ziel­set­zung — Argu­mente für die eine oder andere Seite nicht erwäh­nen — oder Argu­mente, die auf falschen Infor­ma­tio­nen oder Folge­run­gen basie­ren, einbrin­gen. Der zweite Hebel für Entschei­dungs­ma­ni­pu­la­tio­nen ist die Gewichtung.

Beach­ten Sie dabei, dass solche Verfäl­schun­gen nicht unbe­dingt beab­sich­tigt sein müssen. Wenn wir intui­tiv einer Entschei­dungs­al­ter­na­tive deut­lich stär­ker zunei­gen, kann unser Unter­be­wusst­sein den Prozess mani­pu­lie­ren — und wir glau­ben, dass alles ganz objek­tiv abläuft.

Entscheidungsverzerrungen

Auch hier bietet die Methode keinen beson­de­ren Schutz. Nehmen wir als Beispiel die “Verfüg­bar­keits­heu­ris­tik”. Dahin­ter steckt die Beob­ach­tung, dass wir uns durch vom Gedächt­nis beson­ders leicht abruf­bare Infor­ma­tio­nen über­pro­por­tio­nal beein­flus­sen lassen. Solche Infor­ma­tio­nen können eigene Beob­ach­tun­gen, aktu­elle Medi­en­be­richte oder Ähnli­ches sein.

Nehmen wir an, Sie über­le­gen, wie Sie einen größe­ren Geld­be­trag anle­gen werden. Eine Option wäre eine Wohnung zu kaufen und diese zu vermie­ten. Kürz­lich haben Sie im Fern­se­hen eine Repor­tage über Miet­no­ma­den gese­hen. Diese Infor­ma­tion über­la­gert nun alle ande­ren Vor- und Nach­teile einer solchen Anla­ge­form. Sie werden sich mit hoher Wahr­schein­lich­keit dage­gen entscheiden.

In Ihrer Pro-und-Contra-Liste werden Sie wahrscheinlich:

  • dieses Risiko (beson­ders seine Eintritts­wahr­schein­lich­keit) als unrea­lis­tisch hoch  bewerten.
  • weitere ähnlich gela­gerte Risi­ken finden, die Ihnen ansons­ten nicht einge­fal­len wären.
  • weni­ger Vorteile auflis­ten, als Ihnen ohne die Repor­tage einge­fal­len wären.

Wie können Sie die Entscheidungstechnik effektiver einsetzen?

  • Entwi­ckeln Sie die Listen (bei beruf­li­chen Themen) immer mit mindes­tens drei Teil­neh­mern. So hebeln Sie verschie­dene kogni­tive Entschei­dungs­fal­len aus.
  • Vervoll­stän­di­gen Sie die Listen nicht in der Gruppe, sondern indi­vi­du­ell. So vermei­den Sie, dass Harmo­nie- oder Domi­nanz­be­dürf­nisse in der Gruppe das Ergeb­nis beeinflussen.
  • Dasselbe gilt für die Gewich­tung: besser verdeckt als offen durchführen.
  • Lassen Sie Menschen, die das Entschei­dungs­thema verste­hen, aber kein Inter­esse am Ergeb­nis haben teil­neh­men. Ideal ist, wenn die Gewich­tung ausschließ­lich durch nicht invol­vierte Teil­neh­mer durch­ge­führt wird.
  • Even­tu­ell können Sie die Vor- und Nach­teile von verschie­de­nen Teil­neh­mern zusam­men stel­len lassen. Die Aufgabe, eine möglichst komplette Liste von Vor- oder Nach­tei­len zu erstel­len lädt weni­ger dazu ein, eine Posi­tion zu bezie­hen und zu verteidigen.
  • Klären Sie vorab, welche Rolle das Ergeb­nis der Entschei­dungs­tech­nik spie­len wird. Liefert die Methode die Entschei­dung? Was passiert, wenn sie der Intui­tion der “mäch­tigs­ten” Betei­lig­ten wider­spricht? Vermei­den Sie eine Situa­tion, bei der das Ergeb­nis letzt­lich igno­riert wird. Sie würden beim nächs­ten Fall nicht mehr auf das Enga­ge­ment der Betei­lig­ten zählen können

Weite­rer Arti­kel zur Pro-und-Contra-Methode auf www.solidcreativity.de

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Verbes­sern Sie die Entschei­dungs­kom­pe­tenz Ihrer Orga­ni­sa­tion. Redu­zie­ren Sie Entschei­dungs­kon­flikte, Fehl­ent­schei­dun­gen, Über­ana­lyse und Meetings ohne Resultate.