Entscheiden mit De Bonos’ 6‑Hüte-Denken

Dies ist eine andere Problem­lö­sungs- und Entschei­dungs­tech­nik nach de Bono. Anstatt drei Kate­go­rien werden hier Infor­ma­tio­nen und Einsich­ten in 6 Kate­go­rien gesam­melt. Dadurch entsteht ein noch tiefe­res Verständ­nis der Entschei­dungs­auf­gabe und der Alternativen.

Die 6 Denkhüte und ihre Bedeutung

Blauer Hut — organisieren, strukturieren

Hier fragen wir: Wie können wir das Thema sinn­voll aufglie­dern, struk­tu­rie­ren, clus­tern? Welche Kate­go­rien können wir bilden?

Steht beispiels­weise eine Akqui­si­tion zur Entschei­dung an, bilden wir Kate­go­rien wie Kunden­be­zie­hun­gen, IT-Systeme, Stel­len und Posi­tio­nen, Stand­orte und Regionen … .

Weisser Hut — Fakten, Daten, Tatsachen

Hier sammeln wir alle “harten” Infor­ma­tio­nen, die für die Entschei­dung eine Rolle spie­len: Umsätze, Produkte, laufende Projekte, regu­la­to­ri­sche Fragen … .

Trainings und Workshops

Kluges Entscheiden

Verbes­sern Sie die Entschei­dungs­kom­pe­tenz Ihrer Orga­ni­sa­tion. Redu­zie­ren Sie Entschei­dungs­kon­flikte, Fehl­ent­schei­dun­gen, Über­ana­lyse und Meetings ohne Resultate.

Roter Hut — Gefühle, Emotionen

Beim roten Hut äussern sich die Betei­lig­ten zu ihren Gefüh­len, ihren Befürch­tun­gen und Hoffnungen.

Wir sammeln Aussa­gen wie:

  • Das wird nicht gut gehen!
  • Ich bin sehr optimistisch.

Wich­tig dabei ist, nicht nach den Ursa­chen für diese Gefühle zu fragen. Es handelt sich dabei um Intui­tio­nen, um unbe­wuss­tes Erfah­rungs­wis­sen. Fragen nach den Grün­den akti­vie­ren das bewusste Denken, welches dann irgend­wel­che, halb­wegs plau­si­blen Gründe produ­zie­ren wird.

Schwarzer Hut — Risiken, Nebenwirkungen, konkrete Befürchtungen

Dieser Teil fällt den Teil­neh­mern meist am leich­tes­ten. Er entspricht dem ersten Schritt im Risi­ko­ma­nage­ment, der Auflis­tung mögli­cher Risi­ken und uner­wünsch­ter Folge­wir­kun­gen. Die Liste wird Aspekte enthal­ten, wie:

  • Die Öffent­lich­keit wird sich dage­gen wehren.
  • Ich glaube, wir über­schät­zen die Kauf­kraft der Zielgruppe.
  • Das Vorge­hen wird recht­li­che Probleme nach sich ziehen.

Gelber Hut — Optimismus, Chancen, Verbesserungen

Hier haben wir die andere Seite der Medaille mit dem schwar­zen Hut: das posi­tive, opti­mis­ti­sche Denken. Mental ist es für die

Ein Rezept dafür ist darauf zu achten, dass die Teil­neh­mer beim gelben Hut-Denken ausge­ruht sind. Wir takten den Gesamt­ab­lauf stets so, dass das Gelbe-Hüte-Denken entwe­der ganz am Anfang — oder nach einer länge­ren Pause ansteht.

Beispiele in diesem Feld sind:

  • Durch die Akqui­si­tion können wir unsere bestehen­den Produkte auch im Kunden­seg­ment X anbieten.
  • Wir bekom­men enorme Syner­gien durch Über­tra­gung unse­rer Digi­ta­li­sie­rungs­kom­pe­tenz auf die neuen Fabriken.

Grüner Hut — Kreativität, Ideensuche

Dies ist eine Mini-Ideen­work­shop. Im Vergleich zum Gelber-Hut-Denken, bei dem Sie nur “einsam­meln”, können Sie hier Krea­ti­vi­täts­tech­ni­ken oder erfin­de­ri­sches Denken (z. B. ASIT-Methode) einset­zen, um gezielt neue Chan­cen und Ideen zu entwickeln.

6 Hüte Denken
Entschei­den mit 6 Hüte Denken

‍Praktische Anwendungstipps

  • Sie können das 6‑Hüte-Denken einset­zen, um Entschei­dungs­al­ter­na­ti­ven tiefer zu durch­drin­gen, besser zu verstehen.
  • Sie können es aber auch nutzen, um weitere Entschei­dungs­op­tio­nen zu entwi­ckeln, um den Entschei­dungs­raum auszu­wei­ten, um eine umfas­sende aber struk­tu­rierte Diskus­sion zu haben.
  • Das Denken mit dem gelben und mit dem grünen Hut ist mental am anspruchs­volls­ten. Sorgen Sie dafür, dass Sie diese Phasen mit möglichst ausge­ruh­ten Teil­neh­mern ange­hen. Also gleich zu Beginn der Veran­stal­tung oder nach einer länge­ren Pause.
  • Ein großer Vorteil dieser Entschei­dungs­tech­nik liegt in der Grup­pen­mo­de­ra­tion, in Work­shops. Dabei vermei­den Sie die fata­len “Von-Hölz­chen-auf-Stöck­chen-Diskus­sio­nen”. Bei diesen gibt es selbst nach mehr­stün­di­ger Diskus­sion keine Zunahme an Klar­heit. Dazu benö­ti­gen Sie aller­dings eine rela­tiv strenge Moderation.
  • Wenn möglich, arbei­ten Sie im Stehen. Sammeln Sie die Punkte auf Haft­no­ti­zen und kleben Sie sie unter Ausdru­cke mit den jewei­li­gen Hüten als Spal­ten­ti­tel. Sie werden fest­stel­len, dass die Teil­neh­mer produk­ti­ver, koope­ra­ti­ver sind und Diskus­sio­nen (ohne Erkenn­tis­ver­luste) schnel­ler enden.

Von den Ergebnissen zur Entscheidung

Bitten Sie die Teil­neh­mer, sich auf die z. B. 12 wich­tigs­ten von allen Gelber-Hut- und Schwar­zer-Hut-Punk­ten zu eini­gen. Diese lassen Sie dann nach dem Wirkungs­vek­tor (z. B.: +50, +20, +10, +2, +1, ‑1, ‑2, ‑10, ‑20, ‑50) beurteilen. 

Also wie stark unter­stützt der Punkt die Entschei­dung — oder wie stark wider­spricht er ihr. Lassen Sie die Bewer­tung verdeckt durch­füh­ren — und halten Sie auch die Zusam­men­fas­sung einst­wei­len verdeckt.

Beson­ders anfäl­lig für Störun­gen ist der Über­gang von einem 6‑Hüte-Work­shop zur Auswahl der Entscheidungsalternative.

Ein wesent­li­ches Problem des 6‑Hüte-Denkens ist der Zeit­auf­wand bei Teament­schei­dun­gen zwischen zwei oder mehr Alter­na­ti­ven. Denn prin­zi­pi­ell wäre der komplette Ablauf für jede Entschei­dungs­al­ter­na­tive zu durchlaufen.

Wie Sie das 6‑Hüte-Denken und andere Entschei­dungs­tech­ni­ken kompe­tent einset­zen, lernen Sie auch in unse­rem Entschei­dungs­tech­ni­ken-Semi­nar.