Grundlagen der Nutzwertanalyse

Über die folgen­den Links können Sie die Excel-Vorla­gen herunterladen.

Die Nutz­wert­ana­lyse ist eine quan­ti­ta­tive Entschei­dungs­hilfe. Je nach Situa­tion ergänzt, inte­griert oder ersetzt sie mone­täre Entschei­dungs­tech­ni­ken, wie Kosten-Nutzen-Vergleichs­rech­nun­gen oder Inves­ti­ti­ons­rech­nun­gen. Sie wird einge­setzt, wenn nicht-mone­täre Krite­rien für die Entschei­dungs­fin­dung eine wich­tige Rolle spie­len, die Entschei­dung aber nicht der Intui­tion, dem Bauch­ge­fühl über­las­sen werden soll oder kann.

Der Begriff “Nutz­wert” beschreibt den Wert einer Entschei­dungs­al­ter­na­tive (z. B. Stand­ort A als eine von 3 Optio­nen) im Hinblick auf eines von mehre­ren Entschei­dungs­kri­te­rien (z. B. Entfer­nung zur Auto­bahn, Verfüg­bar­keit von quali­fi­zier­ten Mitar­bei­tern). Dieser Wert wird als rela­tive Größe ange­ge­ben. Also nicht in Euro oder Dollar, sondern nach dem Muster: “Wenn Alter­na­tive A das Krite­rium 1 mit 5 Punk­ten erfüllt, dann erfüllt Alter­na­tive B das Krite­rium 1 zwei­mal so gut, erhält also 10 Punkte”.

Wozu man die Nutzwertanalyse einsetzt

Im Prin­zip könn­ten Nutz­wert­ana­ly­sen für die trivi­als­ten Entschei­dungs­fra­gen durch­ge­führt werden. In der Praxis wird die Methode für komplexe Entschei­dun­gen mit hoher Trag­weite verwendet.

Beispiele  sind:

Trainings und Workshops

Kluges Entscheiden

Verbes­sern Sie die Entschei­dungs­kom­pe­tenz Ihrer Orga­ni­sa­tion. Redu­zie­ren Sie Entschei­dungs­kon­flikte, Fehl­ent­schei­dun­gen, Über­ana­lyse und Meetings ohne Resultate.

  • Neue Märkte priorisieren
  • Make-or-Buy Entschei­dun­gen treffen
  • Vertriebs­ka­näle auswählen
  • Perso­nal­aus­wahl-Entschei­dun­gen
  • Stand­ort­aus­wahl
  • Entwick­lungs­pro­jekte priorisieren
  • Hard- und Soft­ware Inves­ti­tio­nen entscheiden
  • Liefe­ran­ten auswählen

Manche Fach- und Führungs­kräfte haben sich ange­wöhnt, auch bei Entschei­dungs­fra­gen von gerin­ge­rer Trag­weite eine schnelle Nutz­wert­ana­lyse durchzuführen.

Der Begriff “Nutz­wert” beschreibt den Wert einer Entschei­dungs­al­ter­na­tive im Hinblick auf eines von mehre­ren Krite­rien. Dieser Wert wird als rela­tive Größe ange­ge­ben. Also nicht in Euro oder Dollar, sondern nach dem Muster: “Wenn Alter­na­tive A das Krite­rium 1 mit 5 Punk­ten erfüllt, dann erfüllt Alter­na­tive B das Krite­rium 1 zwei­mal so gut, erhält also 10 Punkte”.

Voraussetzungen

Bevor Sie eine Nutz­wert­ana­lyse star­ten, soll­ten Sie sich die folgen­den Fragen beantworten:

  • Was konkret ist das Entscheidungsproblem?
  • Ist das Ergeb­nis der Nutz­wert­ana­lyse die verbind­li­che Entschei­dung? Oder welche Rolle spielt sie für die Entscheidungsfindung?
  • Können Sie eindeu­tige, vonein­an­der unab­hä­nige Entschei­dungs­op­tio­nen definieren?
  • Können Sie eindeu­tige, vonein­an­der unab­hän­gige Entschei­dungs­kri­te­rien definieren?
  • Wie gehen wir ggf. mit einer betriebs­wirt­schaft­li­chen, mone­tä­ren Vergleichs­rech­nung um? Inte­grie­ren wir deren Ergeb­nisse — oder blei­ben sie vorerst aussen vor?
  • Sollte die Analyse von einer Einzel­per­son oder einem Gremium durch­ge­führt werden? Wer muss, wer sollte betei­ligt sein?

So führen Sie eine Nutzwertanalyse durch

Schritt 1 — Entscheidungsthema, Entscheidungsziele und ‑mechanik

Diese Art von geschäft­li­chen Entschei­dun­gen ist grund­sätz­lich mit Unsi­cher­hei­ten und Unklar­hei­ten verbun­den. Sie erzeu­gen Folge- und Neben­wir­kun­gen , die nicht — oder schwer — vorher­seh­bar sind. Oft werden auch die gesetz­ten Entschei­dungs­ziele nicht — oder nicht voll­stän­dig — erreicht; wenn es im Vorfeld über­haupt möglich war, die Ziele klar und eindeu­tig festzulegen.

Zum Entschei­dungs­thema ist wich­tig, zu klären und schrift­lich fest­zu­hal­ten, was, warum entschie­den werden soll. Zum Beispiel so:

“Die Nach­frage nach unse­ren Produk­ten über­steigt unsere derzei­tige Produk­ti­ons­ka­pa­zi­tät. Wir erwar­ten, dass sie auch in den nächs­ten Jahren deut­lich wach­sen wird. Der Vorstand hat deshalb beschlos­sen, in ein neues Werk zu inves­tie­ren. Unsere Logis­tik-Analyse hat erge­ben, dass, um Umwelt­be­las­tung und Logis­tik­kos­ten zu mini­mie­ren, das neue Werk im Raum Köln-Bonn ange­sie­delt werden soll. Wir haben uns nach mögli­chen Indus­trie-Grund­stü­cken umge­se­hen und vier passende Stand­orte gefun­den. Nun geht es darum, mit einer Nutz­wert­ana­lyse heraus­zu­fin­den, welcher dieser Stand­orte mittel- und lang­fris­tig am attrak­tivs­ten für uns ist. Das Ergeb­nis der Nutz­wert­ana­lyse wird ohne weitere Betrach­tun­gen umgesetzt.”

Die Fest­le­gung der über­ge­ord­ne­ten Entschei­dungziele kann im Vorfeld oder im Rahmen der Durch­füh­rung der Nutz­wert­ana­lyse erfol­gen. Diese können aus Unter­neh­mens­zie­len oder stra­te­gi­schen Ziel­sys­te­men, wie der Balan­ced Score­card, abge­lei­tet werden. Ein agile­res Vorge­hen dazu erläu­tere ich Ihnen weiter unten.

Die Entschei­dungs­me­cha­nik beschreibt, wie die verschie­de­nen Instru­mente der Entschei­dungs­fin­dung inein­an­der grei­fen. Beispiel:

“Es wurde bereits eine betriebs­wirt­schaft­li­che Vergleichs­rech­nung durch­ge­führt. Deren Ergeb­nisse sollen uns bei der Durch­füh­rung der Nutz­wert­ana­lyse nicht beein­flus­sen. Deshalb erhal­ten wir sie nicht. Ein Gremium aus zwei Vorstän­den, dem Logis­tik- und dem Produk­ti­ons­lei­ter wird die betriebs­wirt­schaft­li­che Analyse und unsere Nutz­wert­ana­lyse als Grund­la­gen für die Entschei­dungs­fin­dung verwen­den, ist jedoch nicht an deren Resul­tate gebunden.”

Schritt 2 — Erhebung von Entscheidungszielen und ‑kriterien

Wie schon erwähnt, können die Entschei­dungziele entwe­der vorge­ge­ben sein — oder im Rahmen der Nutz­wert­ana­lyse entwi­ckelt werden. Wich­tige Entschei­dungs­the­men berüh­ren über­ge­ord­nete Ziele der Orga­ni­sa­tion — und es gibt spezi­fi­sche Ziele, die mit dem konkre­ten Entschei­dungs­thema verbun­den sind. Wenn Ihre Orga­ni­sa­tion ihre stra­te­gi­schen Ziele zum Beispiel mit einer Balan­ced Score­card (BSC) struk­tu­riert, prüfen Sie, welche der BSC-Ziele von der zu tref­fen­den Entschei­dung berührt werden.

Für die spezi­fi­schen Entschei­dungs­ziele verwen­den wir bei Aufträ­gen meist einen Ansatz aus dem agilen Projekt­ma­nage­ment, die soge­nann­ten “User Stories”. Dabei erstel­len unsere Klien­ten eine Liste soge­nann­ter Stake­hol­der, oder Perso­nas. Das sind

  • Perso­nen, bei denen das Errei­chen ihrer eige­nen Ziele durch das Entschei­dungs­er­geb­nis beein­flusst wird. Bei der Stand­ort­ent­schei­dung können das sein: Produk­ti­ons­in­ge­nieure, Logis­ti­ker, Perso­nal­be­schaf­fer, Betriebs­räte, Quali­täts- und Sicherheitsmanager … .
  • Perso­nen, die Kennt­nisse und Erfah­run­gen besit­zen, die für die Entschei­dung wert­voll sein können.

Anschlie­ßend fragen sie die wich­tigs­ten Stake­hol­der, welche Anfor­de­run­gen oder Bedürf­nisse sie an das Entschei­dungs­er­geb­nis haben. Diese werden dann als “Stories” in folgen­dem Format notiert:

“Als [Stakeholder/Persona] erwarte ich, dass [Anfor­de­rung], damit [Begrün­dung]”. Bezo­gen auf unser Standort-Beispiel:

“Als [Perso­nal­be­schaf­fer] erwarte ich, dass [am Stand­ort alle Schul­for­men und Kinder­gär­ten vorhan­den sind], damit [inter­es­sierte Kandi­da­ten bereit sind, dort­hin zu ziehen.]”

Der Story-Ansatz hat zwei wesent­li­che Vorteile:

  • Das Risiko, wich­tige Stake­hol­der und deren Anfor­de­run­gen zu igno­rie­ren, ist mini­miert. Die Entschei­dungs­qua­li­tät sollte davon profitieren.
  • Werden die Anfor­de­run­gen, Ziele und Krite­rien so ganz­heit­lich und trans­pa­rent erfasst, ist das Risiko, dass sich die Präfe­ren­zen von Einzel­per­so­nen durch­set­zen, gering.

Die nächs­ten Schritte bestehen darin, die erho­be­nen Ziele und Anforderungen

  • zu de-dupli­zie­ren,
  • Ähnli­che zusammenzufassen,
  • die Wich­tigs­ten (maxi­mal 12) zu iden­ti­fi­zie­ren und
  • rela­tiv zuein­an­der zu gewichten.

Über die folgen­den Links können Sie die Excel-Vorla­gen für die folgen­den Schritte herunterladen.

Schritt 3 — Gewichtung der Kriterien

Für die Gewich­tung stehen verschie­dene Ansätze zur Verfü­gung. In einer Entschei­dungs­ta­belle — oder Entschei­dungs­ma­trix — werden die Krite­rien unter­ein­an­der in die erste Spalte eingetragen.

  • Im einfachs­ten Fall behan­deln Sie die Krite­rien als gleich­wer­tig. Warum die Entschei­dungs­qua­li­tät darun­ter nicht unbe­dingt leidet, erfah­ren Sie weiter unten.
  • Die nächste Möglich­keit ist, Sie vertei­len 100% (oder 100 Punkte) nach gefühl­ter Wich­tig­keit auf die verschie­de­nen Kriterien.
  • Ein komple­xe­rer Ansatz ist der paar­weise Vergleich. Hier­bei verglei­chen Sie jedes Krite­rium mit jedem ande­ren — und teilen eine feste Punkt­zahl (zum Beispiel 5 Punkte) — entspre­chend ihrer gefühl­ten Wich­tig­keit — auf die beiden beiden Krite­rien auf. Die Summe, die jedes Krite­rium dabei enthält, geteilt durch die insge­samt verge­be­nen Punkte, ist sein rela­ti­ves Gewicht. Wenn Sie so vorge­hen möch­ten, soll­ten Sie eine mit Formeln hinter­legte Kalku­la­ti­ons­ta­belle verwen­den. Die hier darge­stellte Tabel­len­kal­ku­la­ti­ons­da­tei können Sie unten herunterladen.

An diesem Punkt haben Sie also eine Entschei­dungs­ta­belle, in der Sie in der ersten Spalte die verschie­de­nen Krite­rien, nicht mehr als 12 davon, stehen haben. In der Spalte ganz rechts steht zu jedem Krite­rium sein rela­ti­ves Gewicht.

Trainings und Workshops

Kluges Entscheiden

Verbes­sern Sie die Entschei­dungs­kom­pe­tenz Ihrer Orga­ni­sa­tion. Redu­zie­ren Sie Entschei­dungs­kon­flikte, Fehl­ent­schei­dun­gen, Über­ana­lyse und Meetings ohne Resultate.

Schritt 4 — Ergänzung der Entscheidungsmatrix um die Entscheidungsalternativen

Nach­dem die Krite­rien nun versorgt sind, befas­sen Sie sich mit den verschie­de­nen Alter­na­ti­ven oder Optio­nen. Für eine sinn­volle Durch­füh­rung der Nutz­wert­ana­lyse ist wich­tig, eine begrenzte Anzahl Alter­na­ti­ven zu betrach­ten. Üblich sind 4 bis 6 Optio­nen — mehr als 8 soll­ten es nicht sein. Falls nötig sind die Alter­na­ti­ven in einem Elimi­na­ti­ons­pro­zess auf eine hand­hab­bare Zahl zu reduzieren.

In der Entschei­dungs­ma­trix tragen Sie nun in der ersten Zeile die verschie­de­nen Optio­nen, von links nach rechts, in die Spal­ten­ti­tel ein. Wenn Sie die Nutz­wert­ana­lyse im Rahmen eines Work­shops durch­füh­ren, soll­ten die Teil­neh­mer Infor­ma­tio­nen erhal­ten haben, die die verschie­de­nen Optio­nen erläu­tern. Es kann sinn­voll sein, nach der Erläu­te­rung eine Frage­runde abzu­hal­ten.
Die Entschei­dungs­ta­belle enthält zu jeder Alter­na­tive zwei Unter­spal­ten. In die erste wird die Punkt­be­wer­tung zu jedem Krite­rium einge­tra­gen. Die zweite enthält eine Formel, die die Punkt­zahl mit dem Krite­ri­en­ge­wicht multipliziert.

Schritt 5 — Punktbewertung

Die nächste Aufgabe ist, für jede Alter­na­tive zu bewer­ten, in welchem Ausmaß sie jedes der Krite­rien erfüllt. Dazu benö­ti­gen Sie eine Punk­te­skala. Häufig kommen Skalen von 1 bis 5 oder von 1 bis 10 zum Einsatz. Dabei bedeu­tet der höhere Wert die maxi­male Erfül­lung der Ansprü­che des Kriteriums.

Die Teil­neh­mer disku­tie­ren unstruk­tu­riert, welches die ange­mes­sene Punkt­be­wer­tung ist und versu­chen sich zu eini­gen. Dies ist der am meis­ten verbrei­tete Ansatz, der jedoch erheb­li­che Schwä­chen hat.
Zum Beispiel löst die erste Teil­neh­me­rin, die eine Meinung äussert, einen soge­nann­ten “Anker­ef­fekt” aus. Die weite­ren Teil­neh­mer werden unbe­wusst und unge­wollt durch ihren Vorschlag beein­flusst. Dazu kommen grup­pen-psycho­lo­gi­sche Effekte, wie Harmo­nie- oder Domi­nanz­stre­ben. Im zwei­ten Fall setzt sich die aggres­sivste oder höher gestellte Person in der Gruppe durch.  Bei der Vorge­hens­weise gibt es dazu oft großen Zeit­ver­lust durch ausufernde Diskussionen.

Mögli­che Alter­na­ti­ven zum Stan­dard­ab­lauf sind:

  • Die Teil­neh­mer notie­ren ihren Wert verdeckt auf einem Zettel. Der Mode­ra­tor sammelt die Bewer­tungs­zet­tel ein, ermit­telt und notiert den Mittel­wert. Ist die Gruppe groß genug, nehmen Sie statt dem arith­me­ti­schen Mittel den Median, also den Wert bei dem Hälfte der abge­ge­be­nen Punkt­werte darüber und die andere Hälfte darun­ter liegt.
  • Wie oben — jedoch decken die Teil­neh­mer ihre Punkt­werte auf, nach­dem alle signa­li­siert haben, dass sie ihren Punkt­wert notiert haben. Liegen alle Werte dicht beein­ein­an­der, wird der mitt­lere Wert fest­ge­hal­ten. Ansons­ten erläu­tern zwei Perso­nen mit am weites­ten ausein­an­der liegen­den Werten Ihre Gründe und die Bewer­tung wird wieder­holt. Falls die Bewer­tun­gen beim zwei­ten Mal immer noch weit ausein­an­der liegen, wird ein Mittel­wert oder Median genommen.

Die zweite Vorge­hens­weise lehnt sich an das agile Aufwands­schät­zen, das soge­nannte Plan­ning Poker, im agilen Projekt­ma­nage­ment an. Aller­dings wird beim Plan­ning Poker keine enge, lineare Skala (1 bis 5) verwen­det, sondern eine modi­fi­zierte Fibo­nacci-Reihe. Wenn Sie eine große Sprei­zung der Wich­tig­keit der verschie­de­nen Krite­rien fest­stel­len, können Sie auch Plan­ning Poker-Karten oder eine entspre­chende App (als iOS- und Android-Apps verfüg­bar) verwenden.

Schritt 6 — Gesamtnutzens der einzelnen Alternativen

Wenn Sie eine mit Formeln hinter­legte Kalku­la­ti­ons­ta­belle verwen­den, erfolgt dieser Schritt auto­ma­tisch: Die in Schritt 5 einge­tra­ge­nen Punkt­werte werden mit den Krite­ri­en­ge­wich­ten multi­pli­ziert und für jede Alter­na­tive aufad­diert. Die Summe der gewich­te­ten Punkte für eine Alter­na­tive ist ihr Gesamtnutzen.

Die Alter­na­tive mit dem höchs­ten Gesamt­nut­zen ist als Ergeb­nis der Nutz­wert­ana­lyse die präfe­rierte Option.

Liegen die ermit­tel­ten Gesamt­nut­zen von zwei oder mehr Alter­na­ti­ven dicht beiein­an­der, soll­ten diese als gleich­wer­tig betrach­tet werden. Das Verfah­ren enthält insge­samt zu viele Schwä­chen und Unsi­cher­hei­ten, um in solchen Fällen eine klare Präfe­renz zu suggerieren.