Entschei­dungs­kom­pe­tenz für Führungskräfte

Was ist Entscheidungskompetenz?

Entschei­dungs­kom­pe­tenz ist die mensch­liche Fähig­keit, Entschei­dungen zu treffen. Entschei­dungs­kom­pe­tente Fach- und Führungs­kräfte sind in der Lage, 

Geht es um monetäre Entschei­dungen, ist dazu ein gutes Verständnis der betriebs­wirt­schaft­li­chen Instru­mente (Inves­ti­ti­ons­rech­nung und ‑vergleich, Wirtschaft­lich­keits­rech­nung, Kosten-Nutzen-Rechnung, Optimie­rungs­ver­fahren …) erforderlich.

Übrigens gibt es sowohl entschei­dungs­kom­pe­tente (oder ‑inkom­pe­tente) Einzel­per­sonen als auch Teams und Gremien.

Was sagen Entscheider über ihre Entscheidungsprozesse?

Entschei­dungs­fä­hig­keit und Führungs­kom­pe­tenz entwickeln

Ihr Fachge­biet haben Fach- und Führungs­kräfte in Studium oder Ausbil­dung von der Pike auf erlernt. Ihr Know-how im Berufs­leben ständig weiterentwickelt.

Führungs­kom­pe­tenz wird in Seminaren trainiert. On-the-job, durch Beobach­tung und Feedback von erfah­renen, erfolg­rei­chen Führungs­kräfte ausge­baut. Und durch die Reaktion der Geführten auf das Führungs­ver­halten angepasst.

Anders die ebenso wichtige Entschei­dungs­kom­pe­tenz. Sie ist ein “blind spot”, ein blinder Fleck in der Führungs­kräf­te­ent­wick­lung. Die Ursache liegt in den fehlenden Lösungen, den Angeboten an Seminaren und Programmen. Der Status Quo:

Hürden zu mehr Entscheidungskompetenz

Manage­men­tent­schei­dungen, die in höheren Hierar­chie­stufen getroffen werden, sind hochkomplex.

Einige Komple­xi­täts­treiber sind:

Die Grenzen der klassi­schen Entscheidungstechniken

Klassi­sche Entschei­dungs­tech­niken, wie Entschei­dungs­baum oder Nutzwert­ana­lyse, sind geeignet für Entschei­dungen unter Risiko. Das bedeutet, es gibt eine begrenzte Anzahl von Ergeb­nis­zu­ständen, die bekannt sind. Dazu sind die Eintritts­wahr­schein­lich­keiten der Zustände bekannt oder können solide geschätzt werden.

Bei typischen Manage­men­tent­schei­dungen ist das nicht gegeben. Solche Entschei­dungen haben oft Folgen, auch Folge- und Neben­wir­kungen, die zum Zeitpunkt der Entschei­dung völlig unvor­her­sehbar waren. Eintritts­wahr­schein­lich­keiten können nicht beurteilt werden. Auch weil zwischen Entschei­dung und Eintritt der Auswir­kungen viele Faktoren wirken, die nicht prognos­ti­ziert werden können.

Entschei­dungs­kom­pe­tente Führungs­kräfte entwickeln

Es läßt sich schon viel gewinnen, wenn Entscheider intuitiv begreifen, dass sie Unsicher­heit akzep­tieren müssen, statt sie durch vorge­täuschte Sicher­heit zu ersetzen.

Werden sie dann noch mit prakti­schen Regeln, Strate­gien und Tools ausge­stattet, die zielfüh­rendes Entscheiden unter Unsicher­heit einfach und intuitiv machen, ist die nächste Runde gewonnen.

Genau diese Anfor­de­rung erfüllt das Solid­De­cis­ions Frame­work. Dazu gehört die Arbeit mit Fallstu­dien, in denen die Entschei­dungs­re­geln, ‑strate­gien und ‑werkzeuge trainiert werden.