Was ist Entscheidungskompetenz?

Entschei­dungs­kom­pe­tenz ist die mensch­li­che Fähig­keit, Entschei­dun­gen zu tref­fen. Entschei­dungs­kom­pe­tente Fach- und Führungs­kräfte sind in der Lage, 

  • das anste­hende Entschei­dungs­pro­blem mit seinen Rand­be­din­gun­gen zu formulieren.
  • sinn­volle Entschei­dungs­al­ter­na­ti­ven aufzulisten.
  • entschei­dungs­re­le­vante Infor­ma­tio­nen zu sammeln und zu strukturieren.
  • ziel­füh­rende Entschei­dungs­kri­te­rien zu formulieren.
  • mit Risi­ken und Wahr­schein­lich­kei­ten statis­tisch zu kalkulieren.
  • Ablauf und Regeln der Entschei­dungs­fin­dung zu fest­zu­le­gen und anzuwenden.

Geht es um mone­täre Entschei­dun­gen, ist dazu ein gutes Verständ­nis der betriebs­wirt­schaft­li­chen Instru­mente (Inves­ti­ti­ons­rech­nung und ‑vergleich, Wirt­schaft­lich­keits­rech­nung, Kosten-Nutzen-Rech­nung, Opti­mie­rungs­ver­fah­ren …) erforderlich.

Entscheidungskompetent zu sein, bedeutet aber auch ganz besonders, unter Zeitdruck, bei Konflikten und unter Komplexität noch nachvollziehbare, vernünftige Entscheidungen treffen zu können. Dazu nehmen kompetente Entscheiderinnen intelligente Abkürzungen, sie nutzen geeignete Faustregeln (Heuristiken), um eine hinreichende Entscheidungsqualität zu erreichen.

Übri­gens gibt es sowohl entschei­dungs­kom­pe­tente (oder ‑inkom­pe­tente) Einzel­per­so­nen als auch Teams und Gremien.

Was sagen Entscheider über ihre Entscheidungsprozesse?

  • Zum Zeit­auf­wand: In einer McKin­sey-Unter­su­chung aus 2019 geben Führungs­kräfte aller drei Ebenen an, dass sie im Schnitt mehr als 30% ihrer Arbeits­zeit mit Entschei­dungs­fin­dung verbrin­gen. Bei Top-Mana­gern sind 70% Entschei­dungs-Zeit­auf­wand nicht selten.
  • Zur Effek­ti­vi­tät: 60% der Entschei­der im oberen und Top-Manage­ment finden, dass weni­ger als die Hälfte ihrer Zeit für die Entschei­dungs­fin­dungs effi­zi­ent genutzt wird.
  • Zur Entschei­dungs­qua­li­tät: Nur etwa 40% der oberen — und Top-Entschei­der sagt, dass ihre Orga­ni­sa­tion wich­tige Entschei­dun­gen zügig und in hoher Quali­tät trifft. Dabei ist “zügig” die größere Herausforderung.

Entscheidungsfähigkeit und Führungskompetenz entwickeln

Ihr Fach­ge­biet haben Fach- und Führungs­kräfte in Studium oder Ausbil­dung von der Pike auf erlernt. Ihr Know-how im Berufs­le­ben stän­dig weiterentwickelt.

Trainings und Workshops

Kluges Entscheiden

Verbes­sern Sie die Entschei­dungs­kom­pe­tenz Ihrer Orga­ni­sa­tion. Redu­zie­ren Sie Entschei­dungs­kon­flikte, Fehl­ent­schei­dun­gen, Über­ana­lyse und Meetings ohne Resultate.

Führungs­kom­pe­tenz wird in Semi­na­ren trai­niert. On-the-job, durch Beob­ach­tung und Feed­back von erfah­re­nen, erfolg­rei­chen Führungs­kräfte ausge­baut. Und durch die Reak­tion der Geführ­ten auf das Führungs­ver­hal­ten angepasst.

Anders die ebenso wich­tige Entschei­dungs­kom­pe­tenz. Sie ist ein “blind spot”, ein blin­der Fleck der Führungs­kräf­te­ent­wick­lung. Die Ursa­che liegt in den fehlen­den Lösun­gen, den Ange­bo­ten an Semi­na­ren und Program­men. Der Status Quo:

  • Es gibt Semi­nare und Trai­nings in denen die klas­si­schen Entschei­dungs­tech­ni­ken vermit­telt werden. Die haben ihre Grund­la­gen in Logik und Betriebs­wis­sen­schaf­ten. Die Anwen­der haben erkannt, dass diese für sich die Entschei­dungs­qua­li­tät nicht stei­gern. Im schlimms­ten Fall sugge­rie­ren sie eine Pseudo-Ratio­na­li­tät. Sich selbst und anderen.
  • Seit eini­gen Jahren gibt es Semi­nare und Trai­nings auf psycho­lo­gi­scher oder neuro­wis­sen­schaft­li­cher Basis. In denen erfah­ren die Teil­neh­mer viel darüber, wie unsere menta­len, kogni­ti­ven Prozesse Entschei­dungs­feh­ler verur­sa­chen. Welche “cogni­tive biases” in uns wirken und unsere Entschei­dungs­fin­dung irra­tio­nal entglei­sen lassen. Leider verbes­sert die Erkennt­nis allein nichts. Lösungs­vor­schläge, wie das De-Biasing, sind von frag­li­chem Nutzen. Dazu sind sie im Orga­ni­sa­ti­ons­all­tag kaum umsetzbar.
  • Und natür­lich gibt es Ange­bote, die die beiden Ansätze abde­cken. In ein oder zwei Semi­nar­ta­gen, damit die Teil­neh­mer von allem einmal gehört haben.

Hürden zu mehr Entscheidungskompetenz

Manage­men­tent­schei­dun­gen, die in höhe­ren Hier­ar­chie­stu­fen getrof­fen werden, sind hochkomplex.

Einige Komple­xi­täts­trei­ber sind:

  • Die Entschei­dun­gen betref­fen viele Stake­hol­der. Schnell werden wich­tige Stake­hol­der und deren Anfor­de­run­gen über­se­hen oder falsch verstan­den. Beson­ders, wenn sich der Entschei­dungs­pro­zess über einen länge­ren Zeit­raum erstreckt.
  • Die Ursa­che-Wirkungs-Verket­tun­gen zwischen einer Entschei­dung und ihren Auswir­kun­gen sind undurchschaubar.
  • Die Zeit­spanne zwischen der Entschei­dung und dem Einset­zen ihrer Resul­tate ist oft lang. Zu lang für effek­ti­ves Lernen durch Feedback.

Die Grenzen der klassischen Entscheidungstechniken

Klas­si­sche Entschei­dungs­tech­ni­ken, wie Entschei­dungs­baum oder Nutz­wert­ana­lyse, sind geeig­net für Entschei­dun­gen unter Risiko. Das bedeu­tet, es gibt eine begrenzte Anzahl von Ergeb­nis­zu­stän­den, die bekannt sind. Dazu sind die Eintritts­wahr­schein­lich­kei­ten der Zustände bekannt oder können solide geschätzt werden.

Bei typi­schen Manage­men­tent­schei­dun­gen ist das nicht gege­ben. Solche Entschei­dun­gen haben oft Folgen, auch Folge- und Neben­wir­kun­gen, die zum Zeit­punkt der Entschei­dung völlig unvor­her­seh­bar waren. Eintritts­wahr­schein­lich­kei­ten können nicht beur­teilt werden. Auch weil zwischen Entschei­dung und Eintritt der Auswir­kun­gen viele Fakto­ren wirken, die nicht prognos­ti­ziert werden können.

Entscheidungskompetente Führungskräfte entwickeln

Es läßt sich schon viel gewin­nen, wenn Entschei­der intui­tiv begrei­fen, dass sie Unsi­cher­heit akzep­tie­ren müssen, statt sie durch vorge­täuschte Sicher­heit zu ersetzen.

Werden sie dann noch mit prak­ti­schen Regeln, Stra­te­gien und Tools ausge­stat­tet, die ziel­füh­ren­des Entschei­den unter Unsi­cher­heit einfach und intui­tiv machen, ist die nächste Runde gewonnen.

Genau diese Anfor­de­rung erfüllt das Solid­De­cisi­ons Frame­work. Dazu gehört die Arbeit mit Fall­stu­dien, in denen die Entschei­dungs­re­geln, ‑stra­te­gien und ‑werk­zeuge trai­niert werden.