Entscheidungstechniken

Schwarz-Weiss-Denken verhin­dern

Ein Problem bei vielen Entschei­dungen sind die absoluten, katego­ri­schen Stand­punkte der Betei­ligten. Wenn Sie ausser Schwarz und Weiß auch die Graustufen fordern, vermeiden Sie Konflikte und bekommen bessere Entscheidungen.

Inhalte

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Wenn zwei sich streiten …

Paul Chaim Eisen­berg beschreibt in seinem Buch „Auf das Leben! Witz und Weisheit eines Oberrab­bi­ners“ ein Beispiel dafür, wie in seiner Kultur Konflikte zwischen Lebens‑, Geschäfts- und sonstigen Partnern gelöst werden.

Die Parteien wenden sich an ihren Rabbi. Der hört sich die Argumente der ersten Seite an und sagt, “Du hast recht”. Dann hört er die andere Seite an und kommen­tiert, “Du hast recht”. Kommt die Frau des Rabbis herein und stellt fest, “Sie können doch nicht beide recht haben”, erwidert der Rabbi: “Und du hast auch recht”.

Der ameri­ka­ni­sche Schrift­steller F. Scott Fitzge­rald bermerkte: “Der Test für eine erstklas­sige Intel­li­genz ist die Fähig­keit, zwei sich wider­spre­chende Ideen im Sinn zu halten und trotzdem zu funktionieren.”

Die Kreati­vi­täts­for­schung hat gezeigt, dass Menschen, die in mehr als einem Land gelebt haben, kreativer sind als Ein-Kultur-Menschen. Der Grund liegt wohl darin, dass beim Leben im Ausland oft erfahren wird, dass Handlungen und Symbole alter­na­tive, teils entge­gen­ge­setzte, Bedeu­tungen haben können. In manchen Ländern bedeutet unser Nicken “Nein” und unser Kopfschüt­teln “Ja”. Unser Rauten­symbol wird in England zum “Hash Tag” und in den Staaten zum “Pound Sign”.

Einige Jahre in einem anderen Land machen offener für alter­na­tive Bedeu­tungen, Namen und Verwen­dungen. Damit wird es leichter sich Neuar­tiges vorzu­stellen. Der Entweder-oder-Reflex wird schwä­cher — zugunsten eines gesunden Sowohl-als-auch-Reflexes.

Die wichtigsten Punkte:

  • Schwarz-weiß-Denken, Entweder-oder-Denken, Urteilen führt zu Konflikten.
  • Graustu­figes oder buntes Sowohl-als-auch-Denken, führt zu kreativen Lösungen.

Wie Sie mehr Granu­la­rität in der Diskus­sion erzeugen

Akzep­tieren wir, dass in komplexen und unsicheren Fragen absolute Positionen nicht sinnvoll sind. Niemand stimmt zu 100 Prozent mit den Positionen und Promi­nenten der einen politi­schen Partei überein — und lehnt Positionen und Promi­nente der Gegen­partei zu 100 Prozent ab. Bei Wahlen dürfen wir (leider?) unsere Stimme nicht aufteilen.

Unsere Meinungs­bil­dung wäre aber einfa­cher — und die Wahler­geb­nisse reprä­sen­ta­tiver — wenn das möglich wäre. Vielleicht würden Sie dann 60 Prozent Ihrer Stimme der einen Partei geben, 30 Prozent einer anderen — und die verblei­benden 10 Prozent einer Dritten, die auch ein paar gute Punkte hat.

Oder stellen Sie sich die Fussball­fans im Ruhrge­biet vor. Statt fanati­scher Schalke-Fans, die dem BVB die Pest an den Hals wünschen — und umgekehrt, gäbe es Abstu­fungen auf einer 5 Punkte-Skala.

Und bei der Entschei­dungs­findung im Unternehmen?

Ein Beispiel für abgestuftes Argumentieren

Zwei Stellen im Marke­ting sind zu besetzen. Nach Sichtung der Bewer­bungs­un­ter­lagen werden 5 Kandi­daten zum Vorstel­lungs­ge­spräch eingeladen.

Alle 5 werden von der Marke­ting-Chefin, dem Vertriebs­leiter und dem Perso­nal­chef einzeln inter­viewt. Die Führungs­kräfte sind vorher gebrieft worden. Ihre Aufgabe ist nicht, sich auf jeweils zwei Favoriten festzu­legen. Sie sollen sich dazu überhaupt keine Gedanken machen.

Die Aufga­ben­stel­lung für jeden Inter­viewer ist, 

  1. 50 Punkte nach Präfe­renz auf die fünf Kandi­daten zu verteilen. Oder
  2. je Kandidat auf einer Skala von 0 bis 100 Prozent die Wahrschein­lich­keit zu schätzen, dass, wenn der Kandidat einge­stellt wird, die Marke­ting-Chefin das zwei Jahre später als richtige Entschei­dung bezeichnen wird.

Nach Abschluss der Gespräche findet auch keine Diskus­sion über die Gründe der Einschät­zungen statt. Man weiß schließ­lich, dass solche Entschei­dungen ohnehin intuitiv gefällt werden — und der Verstand die (schein-) ratio­nalen Gründe erst anschlie­ßend produziert.

Die Entschei­dung wird einfach ermit­telt durch Addition und Vergleich der Punkte oder Wahrschein­lich­keits-Prozente jedes Kandidaten.

Mein Umset­zungs-Tipp

Seien Sie doch im nächsten Monat einmal beson­ders hellhörig für Meinungs­kon­flikte in wichtigen Entschei­dungen. Wieviel Zeit und Entschei­dungs­qua­lität geht jedes Mal verloren, durch die falsche Annahme, klare Positionen beziehen und kraft­voll vertei­digen zu müssen?

Überlegen Sie dann, welche Entscheider beson­ders offen dafür sind, eine neue Vorge­hens­weise auszu­pro­bieren. Organi­sieren Sie einen Workshop mit diesen Personen. Sensi­bi­li­sieren Sie sie für die Vorzüge diffe­ren­zierter Einschät­zungen und Bewer­tungen bei der Entscheidungsfindung.

Im nächsten Schritt können Sie gemeinsam anste­hende Entschei­dungen auflisten und einen diffe­ren­zierten Mecha­nismus, ähnlich dem Beispiel, für sie festlegen.

Autor

Dietmar Gamm - Entscheidungsexperte
Dietmar Gamm, M.Sc., Dipl.-Ing. ist internationaler Experte für effektives Entscheiden in Organisationen. Er leitet Trainings und moderiert Workshops in Deutsch, Englisch und Französisch.

Übrigens ...

Alle Entscheidungstechniken hängen davon ab, dass sie mit richtigem, neutralem und vollständigem Input "gefüttert" werden.

Das ist ihre größte Schwäche. Denn die Menschen, die sie nutzen, sind nicht objektiv und rational. Sie sind allgemein tendenziös, manipulierbar, unzureichend informiert und machen logische Fehler.

Die Folgen von Fehlentscheidungen können katastrophal sein, siehe Dieselgate.

Das SolidDecisions-Framework sorgt dafür, dass diese Einflüsse minimiert und die Entscheidungsqualität gesteigert wird.
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