Wenn zwei sich streiten …

Paul Chaim Eisen­berg beschreibt in seinem Buch „Auf das Leben! Witz und Weis­heit eines Ober­rab­bi­ners“ ein Beispiel dafür, wie in seiner Kultur Konflikte zwischen Lebens‑, Geschäfts- und sons­ti­gen Part­nern gelöst werden. 

Die Parteien wenden sich an ihren Rabbi. Der hört sich die Argu­mente der ersten Seite an und sagt, “Du hast recht”. Dann hört er die andere Seite an und kommen­tiert, “Du hast recht”. Kommt die Frau des Rabbis herein und stellt fest, “Sie können doch nicht beide recht haben”, erwi­dert der Rabbi: “Und du hast auch recht”.

Der ameri­ka­ni­sche Schrift­stel­ler F. Scott Fitz­ge­rald bermerkte: “Der Test für eine erst­klas­sige Intel­li­genz ist die Fähig­keit, zwei sich wider­spre­chende Ideen im Sinn zu halten und trotz­dem zu funktionieren.”

Die Krea­ti­vi­täts­for­schung hat gezeigt, dass Menschen, die in mehr als einem Land gelebt haben, krea­ti­ver sind als Ein-Kultur-Menschen. Der Grund liegt wohl darin, dass beim Leben im Ausland oft erfah­ren wird, dass Hand­lun­gen und Symbole alter­na­tive, teils entge­gen­ge­setzte, Bedeu­tun­gen haben können. In manchen Ländern bedeu­tet unser Nicken “Nein” und unser Kopf­schüt­teln “Ja”. Unser Rauten­sym­bol wird in England zum “Hash Tag” und in den Staa­ten zum “Pound Sign”. 

Trainings und Workshops

Kluges Entscheiden

Verbes­sern Sie die Entschei­dungs­kom­pe­tenz Ihrer Orga­ni­sa­tion. Redu­zie­ren Sie Entschei­dungs­kon­flikte, Fehl­ent­schei­dun­gen, Über­ana­lyse und Meetings ohne Resultate.

Einige Jahre in einem ande­ren Land machen offe­ner für alter­na­tive Bedeu­tun­gen, Namen und Verwen­dun­gen. Damit wird es leich­ter sich Neuar­ti­ges vorzu­stel­len. Der Entwe­der-oder-Reflex wird schwä­cher — zuguns­ten eines gesun­den Sowohl-als-auch-Reflexes.

Die wich­tigs­ten Punkte:

  • Schwarz-weiß-Denken, Entwe­der-oder-Denken, Urtei­len führt zu Konflikten.
  • Grau­stu­fi­ges oder buntes Sowohl-als-auch-Denken, führt zu krea­ti­ven Lösungen.

Wie Sie mehr Granularität in der Diskussion erzeugen

Akzep­tie­ren wir, dass in komple­xen und unsi­che­ren Fragen abso­lute Posi­tio­nen nicht sinn­voll sind. Niemand stimmt zu 100 Prozent mit den Posi­tio­nen und Promi­nen­ten der einen poli­ti­schen Partei über­ein — und lehnt Posi­tio­nen und Promi­nente der Gegen­par­tei zu 100 Prozent ab. Bei Wahlen dürfen wir (leider?) unsere Stimme nicht aufteilen. 

Unsere Meinungs­bil­dung wäre aber einfa­cher — und die Wahl­er­geb­nisse reprä­sen­ta­ti­ver — wenn das möglich wäre. Viel­leicht würden Sie dann 60 Prozent Ihrer Stimme der einen Partei geben, 30 Prozent einer ande­ren — und die verblei­ben­den 10 Prozent einer Drit­ten, die auch ein paar gute Punkte hat.

Oder stel­len Sie sich die Fuss­ball­fans im Ruhr­ge­biet vor. Statt fana­ti­scher Schalke-Fans, die dem BVB die Pest an den Hals wünschen — und umge­kehrt, gäbe es Abstu­fun­gen auf einer 5 Punkte-Skala.

Und bei der Entschei­dungs­fin­dung im Unternehmen?

Ein Beispiel für abgestuftes Argumentieren

Zwei Stel­len im Marke­ting sind zu beset­zen. Nach Sich­tung der Bewer­bungs­un­ter­la­gen werden 5 Kandi­da­ten zum Vorstel­lungs­ge­spräch eingeladen.

Alle 5 werden von der Marke­ting-Chefin, dem Vertriebs­lei­ter und dem Perso­nal­chef einzeln inter­viewt. Die Führungs­kräfte sind vorher gebrieft worden. Ihre Aufgabe ist nicht, sich auf jeweils zwei Favo­ri­ten fest­zu­le­gen. Sie sollen sich dazu über­haupt keine Gedan­ken machen. 

Die Aufga­ben­stel­lung für jeden Inter­viewer ist, 

  1. 50 Punkte nach Präfe­renz auf die fünf Kandi­da­ten zu vertei­len. Oder 
  2. je Kandi­dat auf einer Skala von 0 bis 100 Prozent die Wahr­schein­lich­keit zu schät­zen, dass, wenn der Kandi­dat einge­stellt wird, die Marke­ting-Chefin das zwei Jahre später als rich­tige Entschei­dung bezeich­nen wird.

Nach Abschluss der Gesprä­che findet auch keine Diskus­sion über die Gründe der Einschät­zun­gen statt. Man weiß schließ­lich, dass solche Entschei­dun­gen ohne­hin intui­tiv gefällt werden — und der Verstand die (schein-) ratio­na­len Gründe erst anschlie­ßend produziert.

Die Entschei­dung wird einfach ermit­telt durch Addi­tion und Vergleich der Punkte oder Wahr­schein­lich­keits-Prozente jedes Kandidaten.

Mein Umsetzungs-Tipp

Seien Sie doch im nächs­ten Monat einmal beson­ders hell­hö­rig für Meinungs­kon­flikte in wich­ti­gen Entschei­dun­gen. Wieviel Zeit und Entschei­dungs­qua­li­tät geht jedes Mal verlo­ren, durch die falsche Annahme, klare Posi­tio­nen bezie­hen und kraft­voll vertei­di­gen zu müssen? 

Über­le­gen Sie dann, welche Entschei­der beson­ders offen dafür sind, eine neue Vorge­hens­weise auszu­pro­bie­ren. Orga­ni­sie­ren Sie einen Work­shop mit diesen Perso­nen. Sensi­bi­li­sie­ren Sie sie für die Vorzüge diffe­ren­zier­ter Einschät­zun­gen und Bewer­tun­gen bei der Entscheidungsfindung. 

Im nächs­ten Schritt können Sie gemein­sam anste­hende Entschei­dun­gen auflis­ten und einen diffe­ren­zier­ten Mecha­nis­mus, ähnlich dem Beispiel, für sie festlegen.