Kluges Entscheiden — und was dabei im Weg steht

Gute Entschei­dun­gen fallen nicht vom Himmel. Im Ideal­fall beru­hen sie auf Fakten, nutzen logi­sche Folge­run­gen, um Entschei­dungs­ziele zu erreichen.

Aber was passiert in der Realität?

In den letz­ten 10 Jahren wurden von namhaf­ten Forschern viele Bücher und Studien zum Thema veröf­fent­licht. Nicht-entschei­dungs­re­le­vante Fakto­ren haben zuviel Einfluss auf die Entscheidungsergebnisse. 

Entscheidungsrauschen — zufällige Streuung von Entscheidungen

Ein Beleg dafür: Wenn Entschei­der an zwei verschie­de­nen Tagen dieselbe Infor­ma­tion bewer­ten oder densel­ben Faktor einschät­zen, weichen die beiden Bewer­tun­gen oder Einschät­zun­gen meist erheb­lich vonein­an­der ab. Sie können den Effekt selbst testen. Nehmen Sie irgend­ein Entschei­dungs­thema Ihrer Orga­ni­sa­tion und fragen Sie invol­vierte Perso­nen, welche von drei Optio­nen sie für die Beste und welche für die Schlech­teste halten. Wieder­ho­len Sie das 5 und 10 Tage später mit densel­ben Perso­nen. Und wundern Sie sich nicht, wenn jedes Mal etwa 50% der Urteile von den vorhe­ri­gen abwei­chen. Die Ursa­chen dafür? Können viel­fäl­tig sein: mentale Befind­lich­keit, Umfeld, anwe­sende Perso­nen, zuletzt gele­sene Nach­richt, selbst das Wetter.

Trainings und Workshops

Kluges Entscheiden

Verbes­sern Sie die Entschei­dungs­kom­pe­tenz Ihrer Orga­ni­sa­tion. Redu­zie­ren Sie Entschei­dungs­kon­flikte, Fehl­ent­schei­dun­gen, Über­ana­lyse und Meetings ohne Resultate.

Kognitive  Verzerrungen — schwache Entscheidungen mit starker Tendenz

Während das oben beschrie­bene “Rauschen” für eine zufäl­lige Streu­ung von Entschei­dun­gen sorgt, führt ein zwei­tes Phäno­men zu “tenden­ziö­sem” Entschei­den. Die Fest­le­gun­gen von Einzel­nen oder Grup­pen werden in bestimmte Rich­tun­gen verzerrt. Die Entschei­der sind risi­ko­freu­dig …  oder über­vor­sich­tig. Sie bevor­zu­gen eine bestimmte Sorte von Entschei­dungs­op­tio­nen, die womög­lich völlig kontra-produk­tiv sind. Die Ursa­che hier­für sind tief in uns ange­legte kogni­tive Verzer­run­gen (oder tinte-sparend auf Englisch: Decision Biases): Fehler der Wahr­neh­mung, des logi­schen Denkens und des Entschei­dens. Dazu gehört auch, wenn — bei Grup­pen­ent­schei­dun­gen — die Meinung Einzel­ner über­pro­por­tio­nal ins Gewicht fällt.  Viel­leicht aufgrund ihres Status, ihres Körper­größe oder ande­rer Fakto­ren, die Kompe­tenz sugge­rie­ren aber nicht notwen­dig mit ihr einher gehen.

Streuung + Verzerrung = Entscheidungsfehler

Die beiden Fehler­quel­len addie­ren sich zum Gesamt­feh­ler einer Entschei­dung — zu einem Defi­zit an Ziel­ori­en­tie­rung und Rationalität.

“Diesel-Gate, Deut­sche Bank, Face­book, gepanschte Krebs-Medi­ka­mente, Kartell­ab­spra­chen: die größ­ten Entschei­dungs­feh­ler schaf­fen es in die Abendnachrichten.”

Entscheidungsmanipulationen — Vorbeugen ist besser!

Das bisher gesagte beschreibt also die Entschei­dungs­feh­ler. Fehler haben die Eigen­schaft, dass kaum jemand sie absicht­lich begeht. Ganz im Gegen­satz zu bewuss­ten Entschei­dungs­ma­ni­pu­la­tio­nen. Hier verfol­gen Entschei­der gezielt Absich­ten, die den Zielen der Orga­ni­sa­tion nicht entspre­chen, der Orga­ni­sa­tion großen Scha­den zufü­gen können. 

Die Risi­ken solchen Entschei­dungs­ver­hal­tens lassen sich durch kluges Entschei­dungs-Design ebenso redu­zie­ren, wie die Risi­ken fehler­haf­ter Entschei­dun­gen. Ein gutes Design kann dafür sorgen, dass Mani­pu­la­tio­nen sehr viel schwie­ri­ger werden — und mit größe­rer Wahr­schein­lich­keit früh­zei­tig auffallen.