Ergebnisse durch Design

Wir haben in West­eu­ropa den Luxus wunder­ba­rer Kurz- und Fern­wan­der­wege. Diese Wander­wege werden von Verei­nen, Verbän­den und Gemein­den ange­legt und gepflegt. Halten wir uns an die Wege, die Schil­der und Markie­run­gen, nutzen wir das Karten­ma­te­rial mit den einge­zeich­ne­ten Wegen und Markie­run­gen, werden wir mit hoher Wahr­schein­lich­keit unser Ziel sicher und zügig erreichen.

Wenn wir  Risiko und Aben­teuer suchen, können wir natür­lich auch einfach durch den Wald marschie­ren, uns auf Intui­tion, Sonne und Mond, allge­meine Karten und Kompass verlas­sen. Wir werden länger unter­wegs sein, mögli­cher­weise am falschen Ort ankom­men. Und wenn es ganz schlecht läuft, müssen wir im Wald über­nach­ten oder können wir in Gefahr geraten.

Der Unter­schied zwischen den beiden Vari­an­ten? Bei der Ersten wird die Aufgabe (zügig, sicher, genuß­voll ans Ziel gelan­gen) orga­ni­sa­to­risch gelöst. Bei der Zwei­ten hängt sie von Perso­nen oder Grup­pen, ihrem Wissen, ihren Vorlie­ben, ihrer Verfas­sung, Ausrüs­tung — oder ganz einfach vom Zufall ab.

In welchen Fällen ist es wohl besser, einen Prozess (Wande­rung oder Entschei­dungs­fin­dung) durch Orga­ni­sa­tion schnell, robust und sicher zu machen?

Trainings und Workshops

Kluges Entscheiden

Verbes­sern Sie die Entschei­dungs­kom­pe­tenz Ihrer Orga­ni­sa­tion. Redu­zie­ren Sie Entschei­dungs­kon­flikte, Fehl­ent­schei­dun­gen, Über­ana­lyse und Meetings ohne Resultate.

  1. Je höher die Kosten einer Ziel­ver­feh­lung oder Verspä­tung sind.
  2. Je höher die Wahr­schein­lich­keit dersel­ben ist.
  3. Je häufi­ger das Thema ansteht (mehr Wande­rer je Zeiteinheit).

Was tun Unternehmen, um Entscheidungskompetenz zu entwickeln?

Die Orga­ni­sa­tion beschränkt sich meist darauf, Führungs­kräfte und Entschei­der in der Anwen­dung von Entschei­dungs­tech­ni­ken zu trai­nie­ren. Leider gibt es hier ein Problem: Werk­zeuge wie die Entschei­dungs­ma­trix unter­stüt­zen Entschei­der nicht bei Fragen wie:

  • Für welche Entschei­dungs­fälle setzen wir welche Entschei­dungs­tech­ni­ken ein?
  • Welche Optio­nen — und wie viele — soll­ten betrach­tet werden?
  • Welche Krite­rien — und wie viele — soll­ten betrach­tet werden?
  • Welche Krite­ri­en­ge­wich­tung ist die Richtige?
  • Wer entschei­det (wie) über Optio­nen, Krite­rien und Gewichtungen?
  • Was tun wir bei gravie­ren­den Meinungs­ver­schie­den­hei­ten zwischen Entscheidern?
  • Was geschieht mit dem Ergeb­nis der Entschei­dungs­ma­trix? Wird es kritik­los umge­setzt oder gibt es weitere Entscheidungsschritte?

Ohne klare Pfade, ohne einfa­che Regeln wird Entschei­den zu einer Frage von  persön­li­chen Präfe­ren­zen,  Einschät­zun­gen, Annah­men und Zufäl­len. Die übli­chen Entschei­dungs­tech­ni­ken lassen den Entschei­dern dazu mehr als genug Spiel­raum. Wobei die Entschei­der selten glück­lich darüber sind. Sie wollen gute Entschei­dun­gen tref­fen, zügig, sicher und im nach­hal­ti­gen Inter­esse der Organisationsziele. 

Diese Diskre­panz, die den Entschei­dern sehr bewusst ist, führt zu inne­ren und äusse­ren Konflik­ten — dem Entscheidungsstress.

Welche Entscheidungskompetenzen sollten Unternehmen fördern? 

Es geht darum, eine entschei­dungs­kom­pe­tente Orga­ni­sa­tion zu werden. Was bedeu­tet das?

Eine entschei­dungs­kom­pe­tente Orga­ni­sa­tion ordnet das Thema “Quali­tät des Entschei­dens” ebenso hoch an wie Produkt­qua­li­tät, Prozess­qua­li­tät und Nach­hal­tig­keit. Die Unter­neh­mens­lei­tung versteht Entschei­dungs­qua­li­tät als Orga­ni­sa­ti­ons­auf­gabe — und als konti­nu­ier­li­ches Verbes­se­rungs- und Entwick­lungs­ziel. Es gibt Maßnah­men, Verbes­se­run­gen und Überprüfungen.

Entschei­dungs­qua­li­tät ist in entschei­dungs­kom­pe­ten­ten Unter­neh­men meist keine Fach­ab­tei­lung. Die Instru­mente sind diesel­ben, wie die, die allge­mein zur Orga­ni­sa­ti­ons­ge­stal­tung und ‑entwick­lung verwen­det werden. Das zusätz­lich benö­tigte Wissen lässt sich in ein oder zwei Tagen aneignen.