Entscheidungstechniken

Entscheiden: Folge­wir­kungen und Nebenwirkungen

Eine häufige Ursache von Fehlent­schei­dungen ist, dass Entscheider nur über die unmit­tel­baren und erhofften Wirkungen der Entschei­dung nachge­dacht haben. Wenn Entschei­dungen in komplexe Systeme eingreifen, berück­sich­tigen Sie unbedingt diese Strategie.

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Was passiert, wenn Folge- und Neben­wir­kungen von Entschei­dungen nicht bedacht werden?

Wohlge­meinte Kleider­spenden für Entwick­lungs­länder ruinieren die lokale Textil­in­dus­trie — und vergrö­ßern das Elend statt zu helfen. Nur ein Beispiel von unend­lich vielen, in dem statt des beabsich­tigten, positiven Effekts immenser Schaden verur­sacht wird.

Bei Entschei­dungen im privaten oder beruf­li­chen Umfeld sieht es nicht anders aus.  Visua­li­sieren, Nachdenken  und kleine Schritte sind angebracht, wenn wir das Risiko kontrol­lieren wollen.

Warum einfa­ches Nachdenken oder Disku­tieren nicht genügt

Die erste Strategie zur Vermei­dung unerwünschter Folge- und Neben­wir­kungen ist Nachdenken. Das Problem dabei: Die Menge an Infor­ma­tionen, die der mensch­liche Verstand parallel berück­sich­tigen kann, ist zu gering. Die Forschung sagt, sie liegt zwischen zwei und sieben Infor­ma­ti­ons­ele­menten. Viel zu wenig, um die Wechsel­wir­kungen in einem komplexen Systems ohne Hilfs­mittel zu analysieren.

Wir müssen das System (oder die Systeme, wenn mehrere betroffen sind) grafisch darstellen, visua­li­sieren. Alles, was wir dazu brauchen, ist eine Wand oder ein großes Blatt Papier (an einer Wand), Haftno­tizen in zwei Farben und Stifte. 

Ist alles bereit, fragen wir: “Auf welches System, oder welche Systeme, werden wir durch unsere Entschei­dung einwirken?”

Schritt 1

Wir benennen das System, schreiben den Namen auf einen Haftzettel und kleben ihn mitten auf unsere Arbeitsfläche. 

Von hier sammeln wir die Elemente, die das System ausma­chen. Jedes Element wird auf einem Haftzettel notiert — und die Zettel werden um den System­namen herum geklebt.

Entscheidungssystem
Von Entschei­dung betrof­fenes System

Tip dazu: Elemente sind 

  • Menschen (oder andere Lebewesen), 
  • Gegen­stände, Maschinen, Anlagen und Ähnliches,
  • Unter­nehmen, Insti­tu­tionen und Ähnliches,
  • Software-Programme und Ähnliches.

Keine Elemente hierbei sind abstrakte Konzepte (Sommer, Gerechtigkeit, …).

Schritt 2

Hier nehmen wir jedes Element und fragen: “Welche Funktion führt das Element aus? Wie wirkt es auf andere Elemente ein?” Dies erst einmal ohne die Auswir­kungen der Entschei­dung. Sie notieren diese Funktionen und Wirkungen auf Haftno­tizen in zweiten Farbe.

System vor Entscheidungsumsetzung
Wechsel­wir­kungen im von Entschei­dung betrof­fenem System

Schritt 3

Wir unter­su­chen, ob das System durch die getrof­fene Entschei­dung sein Gleich­ge­wicht verliert — und welches neue Gleich­ge­wicht sich einstellen wird. Im Beispiel kommt das neue System­ele­ment “Wohltä­tig­keits­or­ga­ni­sa­tionen” ins Spiel. Es wirkt direkt auf das vorhan­dene Element “Textil­groß­händler” ein.

Das System wird nach der Inter­ven­tion etwa folgenden Zustand einnehmen:

System nach Entscheidungsumsetzung
System nach Imple­men­tie­rung der Entscheidung

Man sieht schnell, dass die Umset­zung der Entschei­dung “Kleider­spenden in Entwick­lungs­land impor­tieren” mehr Auswir­kungen hat, als nur besser geklei­dete, arme Menschen.

Die Analyse, die wir hier durch­ge­führt haben, ist relativ grob. In der Realität gibt es natür­lich noch weitere Elemente, die — zum Beispiel — von einem Nieder­gang der Textil­in­dus­trie betroffen sind. Oder von der Notwen­dig­keit der Landwirte, sich andere Einkom­mens­quellen zu erschließen.

Ist die Konse­quenz aus der Analyse, dass keine Kleider­spenden in das Entwick­lungs­land impor­tiert werden sollten? Nicht unbedingt! Es gibt ja immer noch das Problem der armen Einwohner, die über keine akzep­table Kleidung verfügen. Wir würden an dieser Stelle eine Lösung suchen, die keine — oder weniger — unerwünschte Folge- und Neben­wir­kungen hat. 

Einige reale Beispiele

Es ist einfach, in Politik, Verwal­tung, Gesell­schaft und Unter­nehmen Beispiele für dieses Problem zu finden. Ein Blick in die Zeitung genügt.

In Unter­nehmen bietet sich diese Beispiel an:

  • die Einfüh­rung neuer Anreiz- und Belohnungssysteme
  • Re-Organi­sa­tion, Re-Engineering
  • Strate­gie­wechsel
  • Innova­ti­ons­pro­jekte
  • Pricing-Entschei­dungen

Autor

Dietmar Gamm - Entscheidungsexperte
Dietmar Gamm, M.Sc., Dipl.-Ing. ist internationaler Experte für effektives Entscheiden in Organisationen. Er leitet Trainings und moderiert Workshops in Deutsch, Englisch und Französisch.

Übrigens ...

Alle Entscheidungstechniken hängen davon ab, dass sie mit richtigem, neutralem und vollständigem Input "gefüttert" werden.

Das ist ihre größte Schwäche. Denn die Menschen, die sie nutzen, sind nicht objektiv und rational. Sie sind allgemein tendenziös, manipulierbar, unzureichend informiert und machen logische Fehler.

Die Folgen von Fehlentscheidungen können katastrophal sein, siehe Dieselgate.

Das SolidDecisions-Framework sorgt dafür, dass diese Einflüsse minimiert und die Entscheidungsqualität gesteigert wird.
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