Was passiert, wenn Folge- und Nebenwirkungen von Entscheidungen nicht bedacht werden?

Wohl­ge­meinte Klei­der­spen­den für Entwick­lungs­län­der ruinie­ren die lokale Textil­in­dus­trie — und vergrö­ßern das Elend statt zu helfen. Nur ein Beispiel von unend­lich vielen, in dem statt des beab­sich­tig­ten, posi­ti­ven Effekts immenser Scha­den verur­sacht wird.

Bei Entschei­dun­gen im priva­ten oder beruf­li­chen Umfeld sieht es nicht anders aus.  Visua­li­sie­ren, Nach­den­ken  und kleine Schritte sind ange­bracht, wenn wir das Risiko kontrol­lie­ren wollen.

Warum einfaches Nachdenken oder Diskutieren nicht genügt

Die erste Stra­te­gie zur Vermei­dung uner­wünsch­ter Folge- und Neben­wir­kun­gen ist Nach­den­ken. Das Problem dabei: Die Menge an Infor­ma­tio­nen, die der mensch­li­che Verstand paral­lel berück­sich­ti­gen kann, ist zu gering. Die Forschung sagt, sie liegt zwischen zwei und sieben Infor­ma­ti­ons­ele­men­ten. Viel zu wenig, um die Wech­sel­wir­kun­gen in einem komple­xen Systems ohne Hilfs­mit­tel zu analysieren.

Wir müssen das System (oder die Systeme, wenn mehrere betrof­fen sind) grafisch darstel­len, visua­li­sie­ren. Alles, was wir dazu brau­chen, ist eine Wand oder ein großes Blatt Papier (an einer Wand), Haft­no­ti­zen in zwei Farben und Stifte. 

Trainings und Workshops

Kluges Entscheiden

Verbes­sern Sie die Entschei­dungs­kom­pe­tenz Ihrer Orga­ni­sa­tion. Redu­zie­ren Sie Entschei­dungs­kon­flikte, Fehl­ent­schei­dun­gen, Über­ana­lyse und Meetings ohne Resultate.

Ist alles bereit, fragen wir: “Auf welches System, oder welche Systeme, werden wir durch unsere Entschei­dung einwirken?”

Schritt 1

Wir benen­nen das System, schrei­ben den Namen auf einen Haft­zet­tel und kleben ihn mitten auf unsere Arbeitsfläche. 

Von hier sammeln wir die Elemente, die das System ausma­chen. Jedes Element wird auf einem Haft­zet­tel notiert — und die Zettel werden um den System­na­men herum geklebt.

Entscheidungssystem
Von Entschei­dung betrof­fe­nes System

Tip dazu: Elemente sind 

  • Menschen (oder andere Lebewesen), 
  • Gegen­stände, Maschi­nen, Anla­gen und Ähnliches,
  • Unter­neh­men, Insti­tu­tio­nen und Ähnliches,
  • Soft­ware-Programme und Ähnliches.

Keine Elemente hier­bei sind abstrakte Konzepte (Sommer, Gerechtigkeit, …).

Schritt 2

Hier nehmen wir jedes Element und fragen: “Welche Funk­tion führt das Element aus? Wie wirkt es auf andere Elemente ein?” Dies erst einmal ohne die Auswir­kun­gen der Entschei­dung. Sie notie­ren diese Funk­tio­nen und Wirkun­gen auf Haft­no­ti­zen in zwei­ten Farbe.

System vor Entscheidungsumsetzung
Wech­sel­wir­kun­gen im von Entschei­dung betrof­fe­nem System

Schritt 3

Wir unter­su­chen, ob das System durch die getrof­fene Entschei­dung sein Gleich­ge­wicht verliert — und welches neue Gleich­ge­wicht sich einstel­len wird. Im Beispiel kommt das neue System­ele­ment “Wohl­tä­tig­keits­or­ga­ni­sa­tio­nen” ins Spiel. Es wirkt direkt auf das vorhan­dene Element “Textil­groß­händ­ler” ein.

Das System wird nach der Inter­ven­tion etwa folgen­den Zustand einnehmen:

System nach Entscheidungsumsetzung
System nach Imple­men­tie­rung der Entscheidung

Man sieht schnell, dass die Umset­zung der Entschei­dung “Klei­der­spen­den in Entwick­lungs­land impor­tie­ren” mehr Auswir­kun­gen hat, als nur besser geklei­dete, arme Menschen.

Die Analyse, die wir hier durch­ge­führt haben, ist rela­tiv grob. In der Reali­tät gibt es natür­lich noch weitere Elemente, die — zum Beispiel — von einem Nieder­gang der Textil­in­dus­trie betrof­fen sind. Oder von der Notwen­dig­keit der Land­wirte, sich andere Einkom­mens­quel­len zu erschließen.

Ist die Konse­quenz aus der Analyse, dass keine Klei­der­spen­den in das Entwick­lungs­land impor­tiert werden soll­ten? Nicht unbe­dingt! Es gibt ja immer noch das Problem der armen Einwoh­ner, die über keine akzep­ta­ble Klei­dung verfü­gen. Wir würden an dieser Stelle eine Lösung suchen, die keine — oder weni­ger — uner­wünschte Folge- und Neben­wir­kun­gen hat. 

Einige reale Beispiele

Es ist einfach, in Poli­tik, Verwal­tung, Gesell­schaft und Unter­neh­men Beispiele für dieses Problem zu finden. Ein Blick in die Zeitung genügt.

In Unter­neh­men bietet sich diese Beispiel an:

  • die Einfüh­rung neuer Anreiz- und Belohnungssysteme
  • Re-Orga­ni­sa­tion, Re-Engineering
  • Stra­te­gie­wech­sel
  • Inno­va­ti­ons­pro­jekte
  • Pricing-Entschei­dun­gen