Pro-und-Contra-Liste

Die Pro-und-Contra-Liste

Dies ist wohl die einfachste der klassischen Entscheidungsmethoden. Nachdem Sie die zu entscheidende Frage formuliert haben, nehmen Sie ein Blatt (Papier, Word …) und teilen es in zwei Spalten. Eine Spalte bekommt die Überschrift „Pro“ und die andere die Überschrift „Contra“.

Als nächstes listen Sie in der Pro-Spalte alle Vorteile und Chancen, alle Argumente für die Entscheidung auf. In der Contra-Spalte tragen Sie die Nachteile und möglichen Risiken ein. Oft zeigt die Gegenüberstellung bereits welche Option Sie bevorzugen (sollten).

Beispiele für Pro-und-Contra-Entscheidungsfragen

• Sollte ich das neue Auto kaufen – oder nicht?
• Sollen wir jetzt in eine eigene Immobilie investieren – oder nicht?
• Soll ich das Jobangebot des Wettbewerbers annehmen – oder nicht?
• Sollen wir den Preis für Produkt P um 20% reduzieren oder nicht?
• Sollen wir den Lieferanten für Material M wechseln oder nicht?
• Sollen wir Software S einführen oder nicht?

Bewertung der Pro-und-Contra-Argumente

In einer fertigen Pro-und-Contra-Tabelle haben Sie wichtige und weniger wichtige Argumente. Sie können nun die verschiedenen Argumente mit Punkten bewerten, zum Beispiel auf einer Skala von 1 bis 5 – oder mit einer vereinfachten Fibonacci-Reihe (1, 2, 5, 10, 20, 50, 100). Dabei suchen Sie sich das gefühlt unwichtigste Argument heraus und geben ihm den niedrigsten Wert (die 1).

Anschließend bewerten Sie die restlichen Argumente relativ zum schwächsten. Also: wenn Argument 15 mit 1 Punkt bewertet ist, wieviele Punkte verdienen dann Argumente 1, 2, 3 und so weiter?

Sind alle Argumente bewertet, addieren Sie die Punkte je Spalte auf und vergleichen die Summen. Die Spalte mit dem höchsten Wert zeigt wissenschaftlich objektiv die beste Entscheidung. NATÜRLICH NICHT – aber die Werte geben Ihnen eine Idee.

Pro-und Contra: Entscheidung zwischen mehr als zwei Alternativen

Die einfache Pro-Contra-Liste funktioniert, wenn es um eine binäre, eine „Tun-oder-lassen-Entscheidung“ geht. Müssen Sie zwischen mehreren Alternativen entscheiden (Porsche oder Maserati), können Sie, zum Beispiel, eine Pro-Contra-Liste je Alternative erstellen. Für jede Alternative berechnen Sie die Differenz zwischen Pro- und Contra-Punkten. Die Alternative mit der höchsten Differenz, den stärksten Pros und den schwächsten Contras, gewinnt.

Kopf und Bauchgefühl kombinieren

Alternativ zu den Punktbewertungen können Sie auch „rechts-hirnig“ vorgehen und die Intuition stärker ansprechen. Zum Beispiel können Sie in einem Raum die Alternative durch eine Person oder ein Möbel darstellen lassen. Stellen Sie sich auf halbe Strecke zwischen die Person oder das Möbel und die am weitesten entfernte Wand. Nun lesen Sie Argument für Argument vor und verändern jedes Mal Ihren Abstand „zur Alternative“ abhängig davon, wie stark das Argument Sie anzieht oder  abstößt.

Notieren Sie jeweils die Entfernung in Verhältniszahlen. Sind die Anziehungs-Abstossungskräfte neutral, bleiben Sie auf Ihrer Position und notieren für das Argument eine Null.
Zieht Sie das Argument um 50% der Entfernung hin zum Argument, notieren Sie +0,5; stößt es Sie um 50% der Entfernung zwischen Neutralposition und Wand ab, notieren Sie -0,5. Entsprechend für andere Entfernungsinkremente.

Pro-und-Contra-Methode bei mehreren Entscheidern

Wenn eine sogenannte „multipersonale“ Entscheidung, also eine Team- oder Gremienentscheidung zu treffen ist, wiederholen Sie den Ablauf mit allen beteiligten Entscheidern.

Die erste wichtige Voraussetzung ist, dass Sie klare, abgrenzbare Alternativen definiert haben. Und das in einer überschaubaren Zahl. Bei Entscheidungsfragen wie:

„Geben wir den Auftrag an Anbieter A oder Anbieter B?“ oder
„Ersetzen wir die vorhandene Produktionsanlage diese oder nächstes Fiskaljahr“

ist das gegeben. Hat die Entscheidungsfrage dagegen einen offenen Charakter, wie „Welche Maßnahmen führen wir durch, um unser Wachstumsziel im nächsten Jahr zu erreichen?“ kann keine Pro-Contra-Liste erstellt werden.

Die zweite Voraussetzung ist, dass die Entscheider ein gutes Verständnis der Auswirkungen der verschiedenen Alternativen besitzen. Fehlen für die Entscheidungstechnik kritische Pro- oder Contra-Argumente, können gravierende Fehlentscheidungen folgen.

Entscheidungsziele bei der Pro-und-Contra-Methode

Bei einer Gewichtung der Argumente ist zentral, die Entscheidungsziele geklärt und verstanden zu haben. Worauf kommt es uns an? Was sind die wichtigsten Ziele? Was sind Ausschlusskriterien und Randbedingungen, die zu erfüllen sind. Welche Merkmale müssen erfüllt sein – oder dürfen nicht auftreten.

Diese Methode macht nicht immun gegen psychologische Entscheidungsfehler oder Entscheidungsmanipulation. Beispielsweise können die Beteiligten – je nach Zielsetzung – Argumente für die eine oder andere Seite nicht erwähnen – oder Argumente, die auf falschen Informationen oder Folgerungen basieren, einbringen. Der zweite Hebel für Entscheidungsmanipulationen ist die Gewichtung.

Beachten Sie dabei, dass solche Verfälschungen nicht unbedingt beabsichtigt sein müssen. Wenn wir intuitiv einer Entscheidungsalternative deutlich stärker zuneigen, kann unser Unterbewusstsein den Prozess manipulieren – und wir glauben, dass alles ganz objektiv abläuft.

Entscheidungsverzerrungen

Auch hier bietet die Methode keinen besonderen Schutz. Nehmen wir als Beispiel die „Verfügbarkeitsheuristik“. Dahinter steckt die Beobachtung, dass wir uns durch vom Gedächtnis besonders leicht abrufbare Informationen überproportional beeinflussen lassen. Solche Informationen können eigene Beobachtungen, aktuelle Medienberichte oder Ähnliches sein.

Nehmen wir an, Sie überlegen, wie Sie einen größeren Geldbetrag anlegen werden. Eine Option wäre eine Wohnung zu kaufen und diese zu vermieten. Kürzlich haben Sie im Fernsehen eine Reportage über Mietnomaden gesehen. Diese Information überlagert nun alle anderen Vor- und Nachteile einer solchen Anlageform. Sie werden sich mit hoher Wahrscheinlichkeit dagegen entscheiden.

In Ihrer Pro-und-Contra-Liste werden Sie wahrscheinlich:

• dieses Risiko (besonders seine Eintrittswahrscheinlichkeit) als unrealistisch hoch  bewerten.
• weitere ähnlich gelagerte Risiken finden, die Ihnen ansonsten nicht eingefallen wären.
• weniger Vorteile auflisten, als Ihnen ohne die Reportage eingefallen wären.

Wie können Sie diese Entscheidungstechnik effektiver einsetzen?

• Entwickeln Sie die Listen (bei beruflichen Themen) immer mit mindestens drei Teilnehmern. So hebeln Sie verschiedene kognitive Entscheidungsfallen aus.
• Vervollständigen Sie die Listen nicht in der Gruppe, sondern individuell. So vermeiden Sie, dass Harmonie- oder Dominanzbedürfnisse in der Gruppe das Ergebnis beeinflussen.
• Dasselbe gilt für die Gewichtung: besser verdeckt als offen durchführen.
• Lassen Sie Menschen, die das Entscheidungsthema verstehen, aber kein Interesse am Ergebnis haben teilnehmen. Ideal ist, wenn die Gewichtung ausschließlich durch nicht involvierte Teilnehmer durchgeführt wird.
• Eventuell können Sie die Vor- und Nachteile von verschiedenen Teilnehmern zusammen stellen lassen. Die Aufgabe, eine möglichst komplette Liste von Vor- oder Nachteilen zu erstellen lädt weniger dazu ein, eine Position zu beziehen und zu verteidigen.
• Klären Sie vorab, welche Rolle das Ergebnis der Entscheidungstechnik spielen wird. Liefert die Methode die Entscheidung? Was passiert, wenn sie der Intuition der “mächtigsten” Beteiligten widerspricht? Vermeiden Sie eine Situation, bei der das Ergebnis letztlich ignoriert wird. Sie würden beim nächsten Fall nicht mehr auf das Engagement der Beteiligten zählen können