Entscheidungstechniken und ihre Grenzen

Die Entschei­dungs­kom­pe­tenz von Fach- und Führungs­kräf­ten wird häufig mit dem Beherr­schen der gebräuch­li­chen Entschei­dungs­tech­ni­ken gleichgesetzt.

Als Entschei­der sind Sie gefor­dert, ratio­nale Entschei­dun­gen zu tref­fen. Entschei­dun­gen, die das Entschei­dungs­ziel mit hoher Wahr­schein­lich­keit tref­fen, möglichst ohne uner­wünschte Neben­wir­kun­gen. Bei über­schau­ba­rem Fehlentscheidungs-Risiko.

Dies wird unter­stützt durch diverse Enschei­dungs­tech­ni­ken. Einfa­che, wie die Pro-und-Kontra-Liste oder komple­xere, wie betriebs­wirt­schaft­li­che Vergleichs­rech­nun­gen und Nutzwertanalysen.

Aber was bringt Ihnen der Einsatz von Entschei­dungs­tech­ni­ken? Verbes­sern sie wirk­lich Ihre Entschei­dungs­si­cher­heit? Oder erzeu­gen Sie nur die Illu­sion von Ratio­na­li­tät und Sicherheit.

Trainings und Workshops

Kluges Entscheiden

Verbes­sern Sie die Entschei­dungs­kom­pe­tenz Ihrer Orga­ni­sa­tion. Redu­zie­ren Sie Entschei­dungs­kon­flikte, Fehl­ent­schei­dun­gen, Über­ana­lyse und Meetings ohne Resultate.

In vielen Fällen steht die Entschei­dung schon vor dem Einsatz der Entschei­dungs­tech­ni­ken fest. Die Einga­ben in das Entschei­dungs­mo­dell werden so lange ange­passt, bis das gewünschte Ergeb­nis herauskommt.

Fehlerquellen und Entscheidungsrisiken

Selbst wenn alles “regu­lär” und ergeb­nis­of­fen abläuft, ist das Fehler­ri­siko noch hoch. Fehler­quel­len bei quan­ti­ta­ti­ven Metho­den (Wirt­schaft­lich­keits­rech­nung, Nutz­wert­ana­lyse) sind:

  • Wich­tige Entschei­dungs­al­ter­na­ti­ven, Optio­nen werden nicht gesehen.
  • Wich­tige Entschei­dungs­kri­te­rien werden über­se­hen, oft, weil wich­tige “Stake­hol­der” nicht berück­sich­tigt wurden.
  • Die Gewich­tung der Krite­rien ist fehlerhaft.
  • Es gibt Formel­feh­ler in der Tabellenkalkulation.
  • Risi­ken und Wahr­schein­lich­keits­ver­tei­lun­gen sind (um Größen­ord­nun­gen) falsch eingeschätzt.
  • Annah­men über Fakto­ren wie Preise, Absatz­men­gen, Kosten und deren künf­tige Entwick­lung sind falsch.
  • Annah­men über Bedin­gun­gen, Projekt­lauf­zei­ten und Projekt­ri­si­ken tref­fen nicht zu.

Je mehr die Entschei­dungs­si­tua­tion durch Komple­xi­tät, Ambi­gui­tät und Unsi­cher­heit bestimmt ist, umso höher das Fehler­ri­siko. Und umso höher auch das Risiko kata­stro­pha­ler Fehlentscheidungen.

Die Verwen­dung von Entschei­dungs­tech­ni­ken folgt demsel­ben Prin­zip wie die Verwen­dung von Compu­tern: garbage in — garbage out. Also: nur wenn die Einga­ben stim­men, hat auch das Ergeb­nis eine Chance zu stim­men. Und genau da herrscht große Unsicherheit.

Sollten wir Entscheidungstechniken gar nicht erst einsetzen?

Schon. Mit zwei wich­ti­gen Einschränkungen.

Die erste Einschrän­kung: Seien Sie skep­tisch gegen­über den Ergeb­nis­sen von Entschei­dungs­mo­del­len und ‑tech­ni­ken. Das beinhal­tet Skep­sis gegen­über der eige­nen Objek­ti­vi­tät und Rationalität.

Auch Entschei­der, die schon an einer kata­stro­pha­len Entschei­dung betei­ligt waren, hiel­ten sich (zum Zeit­punkt der Entschei­dung) für klug und ratio­nal. Inklu­sive solchen, die

  • aus der Kontrolle gera­tene Flughafenprojekte,
  • ille­gale Abgas­fil­ter-Rege­lun­gen oder
  • Preis­ab­spra­chen im Stahlhandel

verant­wor­te­ten.

Die zweite Einschrän­kung: Entschei­dungs­tech­ni­ken sind nütz­lich. Ihr Einsatz muss aller­dings in einem robus­ten Prozess erfol­gen. In einem Entschei­dungs­pro­zess, der (weit­ge­hend) immun ist gegen die wich­tigs­ten Fehler­quel­len und ihre tiefe­ren Ursachen.

Die tiefe­ren Ursa­chen von Fehl­ent­schei­dun­gen sind:

  • Gren­zen mensch­li­cher Informationsverarbeitung,
  • persön­li­che Über­schät­zung und Überheblichkeit,
  • das Verfol­gen eige­ner Inter­es­sen und/oder
  • ein falsch kali­brier­ter mora­li­scher Kompass in Bezug auf die zu tref­fende Entscheidung.

Zusammengefasst

Ohne einen soli­den Entschei­dungs­pro­zess sind Entschei­dungs­tech­ni­ken nutz­los bis gefähr­lich. Denken Sie nicht, Sie haben die damit verbun­de­nen Risi­ken schon unter Kontrolle, wenn Sie sich ihrer bewusst sind. Dazu sind sie zu komplex — und in Entschei­dungs­si­tua­tio­nen hat Ihr Bewusst­sein mit den Entschei­dungs­in­hal­ten schon mehr als genug zu tun.